04 июня 2017г.
Многие ученые экономисты и социологи, считают необходимым на каждом предприятии создавать системы мотивации и стимулирования труда персонала предприятия. Исследование представленных в литературе систем мотивации и основных подсистем: прямой материальной мотивации и стимулирования персонала; косвенной материальной мотивации и нематериальной мотивации показало, что важной проблемой является возможность качественной оценки эффективности вышеперечисленных систем и подсистем мотивации и стимулирования труда персонала.
Одним из методов качественной оценки системы мотивации и стимулирования персонала является система балльной оценки. Автор этой методики Сосновый А.П., предлагает осуществлять оценку эффективности мотивации и стимулирования с помощью балльной системы[1]. Использование этой системы предполагает получение персоналом за работу баллов (оценок). В баллах оцениваются: способности, продвижение (профессиональный рост) работника; ответственность, организованность; трудолюбие; способность планировать рабочее время; работать в команде и другие его профессиональные качества. В зависимости от набранных баллов работнику начисляются премиальные выплаты.
Для успешной разработки балльной системы на предприятии формируется рабочая группа, которая до применения данной системы формирует комплекс задач, осуществляет планирование работы сотрудников и подведение итогов, которые привязаны к результатам выполнения заданий и могут быть поставлены отдельному работнику, группе (подразделению) и предприятию в целом. При разработке балльной оценки должны быть учтены все особенности деятельности предприятия, а также его генеральная стратегия, оперативные и текущие планы, финансовая политика и т.д. Руководители групп должны сформировать определенные задачи для отдела и работников, разработать требования к качеству выполняемой работы и исполнению внутренних регламентов. При этом, на отдел кадров возлагается разработка стандартов и необходимых нормативов. Для объективного распределения премиальных выплат на предприятии необходимо создать комиссию, состав которой избирается на собрании трудового коллектива сроком на один год и утверждается руководителем предприятия.
Важно для оценки достигнутых сотрудником результатов, степени выполнения должностных обязанностей, качества затраченного труда, обеспечить контроль и учет выполненной работы и, чтобы непосредственный руководитель изложил свое мнение о качестве работы сотрудника. Если работа выполнена качественно, то необходимо выразить благодарность за хорошую работу и изложить конструктивную критику, если по некоторым показателям результаты оказались ниже плановых значений, нарушены сроки и т.д.
В методике балльной системы стимулирования предусмотрено, что по каждому из критериев оценки должны быть разработаны шкалы (2, 5, 10 балльная и др.), в которой должны быть описаны четкие характеристики для каждого из баллов. Так, например, «0» ставится в следующих случаях: работа не выполнена в установленные сроки; допущены ошибки в представленных документах; допущено отклонение от стандарта; наличие обоснованных претензий со стороны руководства и др.
При подведении итогов сумма полученных баллов фиксируется в специальных оценочных бланках, которые передаются в комиссию по распределению стимулирующих выплат. Это позволяет определить конкретный размер бонуса.
Поскольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и (или) формирование списка кадрового резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и показатели оценки по ним формируются по мере необходимости. При этом, любой сотрудник предприятия вправе ознакомится с оценкой собственной профессиональной деятельности и при несогласии подать заявление на апелляцию. Это делает данную систему балльной оценки вознаграждения справедливой, поскольку она подробно описывается в соответствующем локальном документе, который включает: общие положения; порядок установления стимулирующих выплат; порядок лишения стимулирующих выплат; деятельность комиссии по распределению выплат стимулирующего характера; заключительные положения.
При использовании системы балльной оценки труда персонала в целях повышения эффективности системы предусмотрено составление оценочных бланков по каждому процессу в табличной форме с графами: наименование должности; наименование работ; критерий оценки; баллы (планируемые и фактические). Стимулирующие выплаты распределяются специальной комиссией, которая составляет сводную таблицу результативности работы сотрудников в баллах по итогам месяца. В таблице высчитывается сумма баллов каждого сотрудника, суммируются все баллы по бизнес-процессу, определяется стоимость (значимость) одного балла. Сумма стимулирующих выплат каждого сотрудника определяется путем деления суммы стимулирующих выплат подразделения на общее количество баллов по подразделению (на число его работников). В балльной системе стимулирования приведена следующая формула расчета стимулирующей надбавки:
Встим.сотр. = (∑Встим / ∑Баллыподр.) * Баллысотр.
где Встим.сотр. – стимулирующие выплаты на каждого сотрудника, сумма, в руб.; Встим - стимулирующие выплаты по подразделению, сумма, руб.; ∑Баллыподр. – количество баллов по подразделению; Баллысотр. – количество набранных сотрудником баллов.
Использование балльной оценки для оценки результативности труда и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост ответственности и проявления самостоятельности работников, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации и подразделению. По мнению автора методики оценивая персонал таким образом можно повысить эффективность работы предприятия и успешно руководить персоналом, так как внедрение данной системы позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления персоналом.
По нашему мнению, основными достоинствами методики балльной системы стимулирования труда является то, что она относительно проста в расчетах, позволяет оценить качество выполнения должностных обязанностей с учетом количества затрачиваемого труда[2,3].
Однако, оценить систему мотивации и стимулирования персонала с помощью только балльной системы не вполне эффективно, так как расписать функциональные обязанности и перечень работ всех категорий персонала очень сложно. Как известно, премирование не является одним из самых эффективных видов материального стимулирования, поскольку премия может перейти в разряд прямой оплаты и перестанет быть стимулирующим фактором роста производительности труда. Система не стимулирует также работу в команде и перевыполнение плановых заданий. К недостаткам методики можно отнести и то, что большинство показателей зависит от участия руководителя (постановка целей, ежедневный контроль за работником и др.)[4].
С учетом этих и других недостатков применения системы балльной оценки уровня мотивации труда персонала предприятия, для их устранения необходимо применение комплексного подхода к оценке уровня мотивации. Его можно осуществить, используя показатели количественной оценки деятельности работников, такие как показатели производительности труда работников, выраженные в натуральных и стоимостных характеристиках.
Список литературы
1.Сосновый, А.П. Разработка системы базовых окладов на основе грейдов / А.П. Сосновый. Журнал «Менеджер по персоналу» № 3, 2005.
2.Разиньков, П.И. Применение программного продукта «2-П Кадры» для повышения эффективности использования трудовых ресурсов / П.И. Разиньков, И.Е. Савенков. Программные продукты и системы, № 2. 2012.
3.Разиньков, П.И. Персонал предприятия. Управление в условиях кризиса / П.И. Разиньков, О.П. Разинькова. Тверь, Издательство ТвГТУ. 2012.
4. Разиньков, П.И. Трудовые ресурсы предприятия. Формирование и эффективность использования / П.И. Разиньков, О.П. Разинькова. Тверь, Издательство ТвГТУ. 2013.
