06 января 2016г.
Экономическая нестабильность, динамичные изменения конкурентных условий создают обстановку, в которой компании должны постоянно оценивать перспективы своей деятельности. Во многих отраслях экономики в связи с изменениями рыночной ситуации требуется переоценка стратегии. В связи с этим компании проводят организационные изменения, чтобы повысить эффективность системы управления, устранить лишние структурные звенья и разграничить деятельность руководителей. Повышение эффективности работы компании в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры компании и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели. Вопрос реорганизации организационных структур в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения компаний на российском рынке.
Следует отметить, что организационная структура - это не просто схема, которая отражает состав структурных подразделений. В своей книге "Структура в кулаке" Генри Минцберг дал следующее определил организационную структуру как «совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач». Под организационной структурой компании подразумевается, во-первых, формальная схема распределения полномочий, отражающая иерархию подчиненности и номинальные сферы ответственности работников, во- вторых, система управления, а именно принципы и механизмы принятия решений, прохождения информации, планирования, систему мотивации и материального стимулирования.
Когда же появляется необходимость производить реорганизацию оргструктуры компании? Чаще всего необходимость изменения возникает когда меняется стратегия компании, планируется диверсификация деятельности, активный рост и развитие компании сопровождаются появлением «зон безответственности» и дублированием функций, существуют различия в административном и функциональном подчинении, существующая организационная структура не позволяет предупреждать отрицательные результаты и совершенствовать деятельность компании.
Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избежать дублирования функций, устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура должна выступать основой построения эффективной системы управления.
Описание ситуации.
Строительная компания, работающая на российском рынке строительных услуг более 20 лет. Осуществляет полный спектр услуг в области проектирования и строительства - от сбора предпроектных данных и проектирования объектов до их ввода в эксплуатацию. Компания характеризовалась в целом как динамичная организация с многолетним успешным опытом работы на российском рынке, и имела достаточный потенциал для занятия лидирующего положения в отрасли. Однако последние несколько лет Компания стала терять свое положение на рынке. Причиной, по мнению владельца компании, стало именно несоответствие структуры управления тому этапу роста и развития, на котором находилась Компания. Организационная структура Компании на тот момент являлась переходной от линейно-функциональной к структуре группы компаний. Бывшие функциональные подразделения (отделы и управления) компании выделялись в отдельные юридические лица с целью получения большей финансовой самостоятельности и ответственности за конечный результат. Управленческие функции (финансы, управление персоналом, АХО и т.д.) были представлены в виде департаментов. Каждый руководитель отвечал только за свое подразделение, а полномочия и права принятия решений в целом по организации принадлежали владельцу Компании. Производственные подразделения также выделялись в отдельные бизнес-единицы – строительные управления.
В результате анализа существующей организационной структуры и системы управления Компании нашими консультантами были выявлены следующие проблемные зоны:
• Достаточно быстрый рост и развитие бизнеса компании привело к некоторому отставанию соответствия управленческой структуры целям и задачам бизнеса.
• Существующая на данный момент организационная структура компании характеризуется некоторым количеством нерациональных функциональных связей и избыточным количеством уровней управления, что ограничивает эффективность управленческих решений.
• Недостаточно чѐтко формализовано распределение полномочий и ответственности между руководителями функциональных и зарабатывающих подразделений.
• Отсутствие чётко выраженного проектного управления вызывает дублирование функций и приводит к ненужным затратам, а также неопределённости ответственности за конечный результат.
Налицо необходимость ускорения процесса формирования организационной структуры нового типа, которая представляла бы собой структуру управления с чётким разграничением полномочий и ответственности между проектными группами и функциональными подразделениями и имела бы понятную схему принятия управленческих решений.
Компании создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры компаний отличаются друг от друга сложностью (степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (уровнями, на которых принимаются управленческие решения).
Существуют общие принципы построения организационной структуры: она должна соответствовать генеральной стратегии, целям и задачам организации; структура должна быть адаптивной к изменениям; уровень централизации руководства организацией должен быть оптимальным; процессы должны быть разделены на отдельные функции и специализации сотрудников по выполняемым функциям; и, конечно, обязательно наличие персональной ответственности за результат.
Немаловажным является также формализация организационной структуры, то есть основные принципы функционирования системы управления должны быть отражены в документах, таких как положение об организационной структуре, положения о подразделениях, положения об органах управления, должностные инструкции и пр.
Как правило, организационная структура компании отображается в виде органограммы - графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции). Различают следующие основные типы организационных структур:
• Линейная организационная структура - многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю. Это наиболее распространенный тип иерархической структуры, который предполагает единоначалие, четкую систему взаимных связей функций и подразделений, и ясно выраженную ответственность.
• Дивизиональная (дивизионная) организационная структура - структура управления организации, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями по одному из критериев: выпускаемой продукции, группам потребителей,территориям и др.
• Проектная организационная структура, при которой деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание (например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.).
Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и другие ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).
Матричная организационная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Мы рассмотрели основные типы организационных структур, существующие в практике. Однако следует отметить, что не редки случаи, когда в компаниях реализовывается сочетание различных видов организационных структур. И здесь можно сказать, что это не является отрицанием основ менеджмента, и подобные компании ни в коем случае не обречены на неудачи. Подобная практика, наоборот, в очередной раз подтверждает, что «правила существуют для того, чтобы их нарушать».
С типами организационных структур картина более или менее прояснилась, но одно знание их видов не дает нам возможности проводить оптимизацию существующей структуры компании. Для этого необходимо знание и понимание методов оптимизации организационной структуры компании. В практике для оптимизации организационной структуры компании используются следующие подходы:
• Функциональный подход
• Организационный подход
• Процессный подход
• Проектный подход
• Бенчмаркинг
В чем особенность каждого подхода, и в каких случаях целесообразно применять тот или иной метод? Чаще всего при оптимизации организационных структур руководители компаний используют функциональный и организационный подходы. При функциональном подходе осуществляется перераспределение функций в рамках одного или нескольких структурных единиц (подразделений) компании путем объединения нескольких функций в рамках одной должностной позиции, которые ранее дублировались, выполнялись двумя и более сотрудниками.
Организационный подход предполагает реструктуризацию организационной структуры как в рамках подразделения, что предполагает сокращение уровней подчиненности, управления; так и компании в целом, а именно, укрупнение нескольких подразделений в одно.
Процессный подход предполагает построение системы управления компанией, основанной на бизнес- процессах. Данный подход является более затратным и продолжительным по сравнению с функциональным и организационным подходами, так как предполагает детальный анализ и описание последовательности выполнения всех бизнес-процессов компании, а затем их оптимизация.
Проектный подход обуславливает создание системы управления компанией, основанной на проектной структуре управления. Данный подход является, пожалуй, самым сложным для реализации, так как предполагает кардинальное переосмысление бизнеса компании.
Бенчмаркинг. Применение бенчмаркинга предполагает оптимизацию системы управления компанией на основе анализа опыта аналогичных компаний, которые работают на тех же рынках. Применение бенчмаркинга неудобно тем, что опыт других подобных организаций не в полной мере может ложиться на специфику деятельности компании.
Перечисленные выше подходы могут применяться как в чистом виде, то есть только с применением одного подхода, однако наиболее эффективным является сочетание данных подходов и методик в зависимости от специфики организации, особенностей внутренней организации деятельности компании и степени предполагаемой оптимизации системы управления.
Решение ситуации
Исходя из анализа выявленных проблем в строительной компании, а также изучения особенностей ее деятельности, наши консультанты определили пути совершенствования системы управления Компании, направленные на:
• Решение выявленных при диагностике проблем.
• Повышение управляемости бизнеса (принятие решений, планирование, исполнение, анализ, контроль).
• Повышение прозрачности бизнеса для владельцев.
• Соответствие системы управления Компании стратегии развития.
• Реализацию возможности лѐгкого добавления функций/структурных подразделений/направлений бизнеса при росте и развитии Компании (структура «на вырост»).
• Снижение конфликтных ситуаций.
• Минимизацию рисков (налоговых, коммерческих, управленческих).
Таким образом, при разработке новой структуры данной строительной компании была применена модель дивизиональной структуры, которая может быть реализована путем выделения Управляющей компании (УК) Выделение Управляющей компании позволит:
• разделить финансовые потоки по направлениям бизнеса, выделить несколько уровней консолидации отчетности, упорядочить процесс сбора и обработки информации, разработать единые стандарты ведения бизнеса, IT-системы и финансовые нормативы;
• создать схемы владения прибылью и ее оптимизации;
• сэкономить на издержках за счет устранения дублирующих функций;
• равномерно распределять ресурсы между подразделениями холдинга и лучше контролировать деятельность дочерних предприятий.
При переходе к новой организационной структуре были проведены преобразования, направленные на повышение управляемости, эффективности работы всех структурных подразделений и бизнес-единиц и их взаимодействия. Эти преобразования были закреплены в разработанных нормативных документах. Эти шаги включают:
1. Разработку стиля управления компании (в стороны делегирования полномочий и усиления ответственности за результат), а также изменение отношения сотрудников к ответственности за результаты своей работы.
2. Внедрение системы проектного управления. Основой бизнеса компании является управление строительным проектом, это подразумевает внедрение проектного управления. Поэтому в компании была реализована проектная структура через создание Проектного департамента. Проектный департамент включен в состав УК.
3. Внедрение системы проектного управления.
4. Детализацию и усиление контроля за выполнением сотрудниками своих обязанностей.
5. Более тщательный подход к формированию Управленческой команды.
6. Корректировку функций структурных подразделений, разделение зон ответственности. Регламентация порядка взаимодействия подразделений компании.
7. Разработку системы документооборота «по вертикали» и «по горизонтали», включающей оперативный документооборот и отчѐтность.
8. Проведение оценки численности сотрудников, исходя из существующих и планируемых функций.
Реорганизация структуры – сложный этап в жизни любой компании. При оптимизации организационной структуры компании сталкиваются с множеством сложностей: неготовность менеджеров высшего звена к «отдаче» своих функций, недовольство с усилением контроля над деятельностью подразделений, нежелание персонала работать в новой структуре, длительность и сложность перехода от старой структуры к новой и пр. Но без этих перемен становится невозможным эффективное функционирование компании на современном этапе и тем более развитие в жестких конкурентных условиях.
Список литературы
1. Ерзнкян, Б.А. О логических основах институциональной экономики [Текст] / Б.А. Ерзнкян // Вестник ГУУ. Серия «Институциональная экономика». - 2001. - № 1(2).
2. Ерзнкян, Б.А. Тернарные контрактные отношения VERSUS бинарные [Текст] / Б.А. Ерзнкян, Э.Л. Казбакова // Вестник ГУУ. Серия «Институциональная экономика». - 2001. -..1(2).
3. Ещенко, П. О природе экономических интересов /П.О. Ещенко //Экономические науки. - 2010..№.5.
4. Ивлева, Г. Трансформация экономической системы: обзор концепций и контуры общей теории /Г.Ивлева //
