26 мая 2016г.
Бенчмаркинг является одним из важнейших инструментов обеспечения устойчивого функционирования и развития различных компаний.
В настоящее время существует большое число определений бенчмаркинга. Наиболее полным, по нашемумне нию, является определение, данное в работе [3]: «Бенчмаркинг – это систематический процесс по выявлению, развитию и внедрению в организации лучших практик, в том числе систем, процессов, продуктов, услуг, функций, методов, приемов, инструментов и др., обеспечивающих повышение эффективности ее деятельности».
Философское определение бенчмаркинга дано в работе [1]. «Нужно быть достаточно умным, чтобы признавать: всегда кто-то, кто в чем-то лучше вас; быть достаточно мудрым, чтобы учиться у него, а затем догнать и перегнать учителя». Данные определения раскрывают суть бенчмаркинга, а именно – учиться у других.
Область применения бенчмаркинга довольно обширна и включает в себя:
− измерение уровня показателей производственно-хозяйственной деятельности участников бенчмаркингового проекта;
− сравнение уровней показателей участников бенчмаркингового проекта;
− обучение персонала лучшим приемам и способам ведения производственно-хозяйственной деятельности на примере партнера по бенчмаркингу;
− адаптация лучшей практики в собственной организации.
Процесс бенчмаркинга включает пять этапов, каждый из которых состоит из рядов шагов [3].
Первый этап – планирование, включает следующие шаги: выбор объекта бенчмаркинга (продукта, услуги или процесса); формирование команды бенчмаркинга; документирование процесса; определение показателей процесса.
Второй этап – поиск, который включает следующие шаги: определение критериев, которым должен удовлетворять партнер по бенчмаркингу; поиск и выбор партнеров по бенчмаркингу; установление контактов с партнерами по бенчмаркингу.
Третий этап – наблюдение. Он включает следующие шаги: определяется потребность в информации по объекту бенчмаркинга; определяются методы и инструменты для сбора информации; сбор информации, ее обработка и анализ.
Четвертый этап – анализ. Он проводится с целью выявления условий, благодаря которым партнер по бенчмаркингу достиг более высоких результатов в той или иной сфере деятельности. Он состоит из следующих шагов: сортировка информации; контроль качества информации; определение отклонений в уровнях показателей организации и партнера по бенчмаркингу; выявление причин отклонений показателей.
Пятый этап – адаптация. Он включает следующие шаги: описание идеального процесса и определение действий по улучшению на его основе; постановка целей для совершенствования; разработка плана внедрения, его реализация и мониторинг процесса.
Опыт ряда корпораций позволяет выделить следующие необходимые условия для успешного бенчмаркинга:
− необходимо хорошо понимать внутриорганизационные процессы;
− необходимо концентрироваться только на лучших компаниях и на лучших процессах;
− у компаний-партнеров должно присутствовать желание предоставить информацию;
− необходимо помнить, что наиболее важная информация всегда держится в секрете;
− никогда нельзя концентрироваться на результатах, необходимо понять процессы и механизмы, приводящие к этим результатам;
− бенчмаркинг – такой же непрерывный процесс, как и сама конкуренция;
− компания должна иметь желание меняться и развиваться на базе результатов бенчмаркинговых исследований.
Выделяют пять основных принципов концепции бенчмаркинга [4]:
1. Концентрация на качество, которое предполагает непрерывную работу в этой области по всем направлениям производственно-хозяйственной деятельности организации.
2. Важность бизнес-процессов, протекающих в организации. Концентрация внимания на бизнес-процессах позволяет выявить их недостатки и своевременно их устранить.
3. Систематическое проведение внутреннего бенчмаркинга. Всегда полезно выяснить как другие подразделения вашей организации используют бенчмаркинг, до того как начнется контакт с внешними организациями.
4. Систематическое проведение внешнего бенчмаркинга. Только всестороннее и тщательное изучение практики лучших компаний и сопоставительный анализ с внутренними процессами позволяет создать основу для последовательного усовершенствования внутренних процессов производственно-хозяйственной деятельности.
5. Бенчмаркинг – основа выживания. В современных условиях без бенчмаркинга выживание организации в условиях агрессивной среды невозможно, о чем свидетельствует успешный опыт многих компаний.
В настоящее время выделяют четыре вида бенчмаркинга:
− внутренний бенчмаркинг;
− конкурентный бенчмаркинг;
− функциональный бенчмаркинг;
− общий бенчмаркинг.
Внутренний бенчмаркинг предполагает проведение сравнений между различными подразделениями организации.
Конкурентный бенчмаркинг используется в отраслях промышленности с высоким уровнем конкуренции. В этом случае организация проводит анализ продуктов, услуг и процессов конкурентов одной отрасли.
Функциональный бенчмаркинг предполагает проведение сравнения с организациями, не относящимися к числу внутриотраслевых конкурентов, но осуществляющих функциональную деятельность, в совершенствовании которой заинтересована организация (например, порядок обслуживания клиентов, хранение материальных ценностей, транспортировка и т.д.).
Общий бенчмаркинг заключается в сравнении бизнес-процессов, происходящих в организациях разных отраслей промышленности.
Для обеспечения устойчивого развития предприятий целесообразно использовать все виды бенчмаркинга.
Для определения направлений бенчмаркинга вначале проводится PEST и SWOT-анализы, которые позволяют выявить слабые и сильные стороны в производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также возможности и угрозы, которые могут возникнуть.
PEST-анализ позволит определить влияние политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды на бизнес предприятия.
К экономическим факторам внешней среды можно отнести: инфляцию, динамику занятости, платежеспособный спрос, цены поставщиков на материалы и комплектующие, тарифы на энергоресурсы и т.д.
К политическим факторам можно отнести: государственное регулирование конкуренции, последствия вступления в ВТО, бюджетную поддержку предприятий, изменение законодательства и т.д.
К социальным факторам внешней среды можно отнести: демографические изменения, религиозные
факторы, изменения в стиле и уровне жизни, отношение к труду и отдыху и т.д.
К технологическим факторам можно отнести: появление новых продуктов, появление новых технологий и новых патентов и т.д.
Проведение PEST - анализа осуществляется в такой последовательности:
− определяется перечень факторов, имеющих высокую вероятность реализации и влияющих на функционирование предприятия;
− оценивается значимость каждого фактора для предприятия, путем присвоения ему определенного веса от единицы до нуля, при этом сумма весов должна быть равна единицы;
− дается оценка степени влияния каждого фактора на производственно-хозяйственную деятельность предприятия по пяти бальной шкале: пять – сильное воздействие, единица – отсутствие воздействия;
− определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия.
Это позволит выявить существенные факторы, которые могут потенциально повлиять на деятельность предприятия в будущем.
PEST-анализ служит основой для проведения SWOT-анализа, так как дает исходные данные для анализа внешней среды.
SWOT - анализ состоит из начальных букв английского языка: strengths - силы, weaknesses - слабости, оopportunities - возможности, threats - угрозы.
Он позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также потенциальные возможности и угрозы.
На основании такого анализа делается вывод о том, в каком направлении предприятию следует развивать свой бизнес.
Сильные стороны предприятия это: использование передовых технологий, современное оборудование, высокая квалификация работников, опыт, высокая репутация предприятия, обладание ресурсами и т.д.
К слабым сторонам относят: отсутствие ресурсов, низкую квалификацию работников, устаревшую технологию производства продукции, изношенное оборудование и т.д.
К возможностям предприятия можно отнести: появление новых рынков, использование новых технологий, поддержку правительства, рост потребностей в продукции предприятия и т.д.
Угрозы предприятию это: появление новых конкурентов, появление новых товаров заменителей, рыночная власть поставщиков, рыночная власть покупателей и т.д.
При проведении SWOT-анализа необходимо соблюдать следующие правила:
− анализ должен производиться на конкретном сегменте предприятия, который позволяет выявить наиболее значимые для него сильные и слабые стороны, а также возможности, и угрозы;
− при анализе необходимо использовать разностороннюю информацию и основывается на объективных фактах и результатах исследований;
− необходимо избегать пространных и двусмысленных заявлений, которые ничего не значат для предприятия.
На основании проведенного анализа составляется картотека проблем по каждой подсистеме: экономической, экологической, социальной и культурологической. Все проблемы ранжируются по степени важности для предприятия, обеспечения его устойчивого развития. Определяются проблемы, которые должны быть решены в первоочередном порядке. Выделяются предприятия, с которым следует провести сравнения по отдельным направлениям деятельности. Прежде всего, выделяются предприятия, на которых показатели развития экономических, экологических, социальных и культурологических подсистем лучше, чем на Вашем предприятии.
При проведении бенчмаркинга следует иметь в виду, что предприятия, обладающие передовой практикой, так же неидеальны. И перед ними всегда стоят задачи дальнейшего развития, поэтому следует приложить усилия, чтобы не только копировать их опыт, но и превзойти лидера.
В работе [5] приведена упрощенная пошаговая процедура проведения бенчмаркинга: Шаг 1. Где и в чем у нас плохая практика?
Шаг 2. Экспертная оценка упущенной выгоды. Шаг 3. Где и кто делает это лучше нас?
Шаг 4. Как подобраться к лучшей практике?
Шаг 5. Построение организационного плана выхода на лучшую практику. Шаг 6. Выход на лучшую практику.
Шаг 7. Изучение и описание (документирование) лучшей практики. Шаг 8. Развитие лучшей практики.
Шаг 9. Адаптация улучшенной практики к своим условиям, ее внедрение и дальнейшее возможное усовершенствование.
Шаг 10. Оценка полученного эффекта.
Шаг 11. Корректировка действий, извлечение уроков, дальнейшие рекомендации по развитию.
Для своевременного выявления передовых направлений развития всех подсистем предприятия следует использовать слабые сигналы. У предприятия появляется возможность заблаговременно узнавать о предстоящих изменениях в экономической, экологической, социальной и культурологической подсистемах.
Заблаговременное обнаружение направлений развития этих подсистем дает возможность предприятию своевременно принять меры по устранению возникающих угроз.
Как отмечает И. Ансофф, «вместо того, чтобы ожидать полной информации, фирме следует определить, какие последовательные шаги в планировании и на практике могут быть предприняты при разном развитии событий, создающих угрозы и возможности» [2].
На ранних стадиях появления предстоящих изменений в экономике, экологии, социологии и культурологии меры по сохранению устойчивого развития предприятия могут иметь общий характер. При появлении большей информации о предстоящих изменениях в названных подсистемах могут быть приняты конкретные меры по устранению опасности, либо использованию открывающихся возможностей.
Для того чтобы обеспечить предприятию возможность для быстрого реагирования на предстоящие изменения, необходимо постоянно осуществлять мониторинг внешней и внутренней среды предприятия. Он позволит предприятию на основе экспресс-диагностики получить необходимую информацию о состоянии внешней и внутренней среды и своевременно реагировать на эти изменения.
Список литературы
1. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования [Текст]: [Пер. с англ.] / Бьерн Андерсен. - Москва: Стандарты и качество, 2003. - 271 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление: сокр. пер. с англ. / под науч. ред. Л.И. Евенко. – М.: Экономика, 1989. - 519 с.
3. Данилов И. П. Бенчмаркинг как основа создания конкурентоспособного предприятия: монография / И. П. Данилов, Т. В. Данилова. - Москва: Стандарты и качество, 2005. - 69 с.
4. Михайлова Е. А. Основы бенчмаркинга / Е.А. Михайлова. - Москва: Юристъ, 2002. - 111с.
5. Хайниш С. В. Бенчмаркинг на предприятии как инструмент управления изменениями / С. В. Хайниш, Э. Т. Климова; Междунар. науч.-исслед. ин-т проблем упр., Междунар. центр упр. и инвестиц. консультирования. - Москва : URSS : Едиториал УРСС, 2013. - 140 с.
