ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ НА ПРИМЕРЕ СТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

В современной рыночной экономике предприятие, которое ответственно подходит к процессу планирования своей деятельности, функционирует успешнее остальных участников рынка. Увеличение числа конкурентов, быстро меняющиеся экономические условия приводят к тому, что предприятие вынуждено разработать конкурентоспособную стратегию [1].

Разработка маркетинговой стратегии предприятия достаточно сложный процесс, формирование которого осуществляется при помощи матриц стратегического анализа.

Стратегический анализ – главный элемент стратегического планирования. Если объектом исследования является диверсифицированное предприятие, то этот анализ носит название «портфельный». Портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, который помогают руководителями оценить свою деятельность с целью использования и вложения средств в наиболее перспективные направления [2].

Первое, с чего начинается портфельный анализ – это построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц по соответствующим критериям сравниваются производства, подразделения, процессы, продукты.

В данной статье целью стратегического анализа является формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшего варианта реализации стратегии.

Методы, применяемые в стратегическом анализе – специальный инструментарий, охватывающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ [3].

В рамках данной статьи был проведен анализ конкурентных преимуществ предприятия с помощью матриц стратегического развития.

Модель пяти сил была описана М. Портером в 1979 году. М. Портер с помощью пяти элементов, которые присущи любой отрасли, определил основные способы формирования максимальной прибыли и конкурентных преимуществ предприятия, а также способы, с помощью которых предприятие сумеет сохранить свою конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. Ниже представлена схема структурных элементов по модели пяти сил М. Портера [4].

Теория конкуренции М. Портера гласит о том, что рынком движут пять сил, каждая из которых представляет собой уровень конкурентоспособности.

Первой силой является угроза появления новых игроков (Табл.1.1). Опасность вторжения новых игроков объясняется тем, что каждый из них привносят на рынок новые производственные мощности, технологии. Как правило, они изменяют поведение потребителей, задают новые стандарты поведения существующих предприятий. Появление новых конкурентов в большей степени зависит от барьеров входа и выхода на рынок. Портер выделил шесть основных факторов, которые влияют на силу барьеров входа в отрасль:

1.   Экономия на масштабе. Новому игроку будет сложнее достичь высокой рентабельности, если в отрасли  большие объемы производства, а, следовательно, и  низки затраты на производство единицы продукции.

2. Сила существующих предприятий и дифференциация продукции.

Конкурентам сложнее занять свободную нишу, если на рынке большое разнообразие товаров и услуг.

3.   Потребность в капитале. Новым предприятиям сложнее вступить в отрасль, если начальный уровень инвестиции слишком высок.

4.   Высокие постоянные издержки. Новым игрокам сложнее получить прибыль от продаж, если уровень постоянных затрат высок.

5.   Политика правительства. Привлекательность отрасли снижается, если участие государства в отрасли играет значимую роль.

6.   Дополнительные угрозы. Существуют так же другие угрозы, которые включают в себя: способность существующих игроков снизить цены для удержания доли рынка, наличие у них дополнительного резерва, который может оказать противодействие конкурентам и т.д. [5].

Вторая сила представляет собой рыночная власть поставщиков (Табл.1.2). Поставщики оказывают влияние на конкурентоспособность предприятия на рынке, так как они поставляют ресурсы для производства товара. Цена на сырье и материалы формирует себестоимость товара и издержки производства. В случае невозможности повышения розничных цен на готовые товары на сопоставимом с ростом сырья уровне — в отрасли снижается прибыльность от реализации товаров или услуг.

Третья сила выражается в обеспечении внутриотраслевой конкуренции (Табл.1.3). Внутриотраслевая конкуренция среди существующих игроков сводиться к стремлению улучшить свое положение на рынке, повысить качество товара, увеличить инвестиции в новые технологии [6]. Уровень конкурентоспособности повышается в зависимости от следующих условий:

1.   Большое количество игроков;

2.   Стагнация рынка или невысокий рост, что приводит к захвату доли рынка друг у друга;

3.   Низкая дифференциация и отсутствие уникальности товара, что ведет к постоянному переключению потребителей от одного игрока к другому;

4. Высокие барьеры выхода их рынка.

Четвертой силой является рыночная власть покупателя (Табл.1.4). Покупатели и есть потребители готового товара, обеспечивающие существование рынка за счет удовлетворения своих потребностей. Покупатели оказывают сильное влияние на конкурентоспособность товара предприятия, ужесточая ее за счет предъявления более высоких требований к качеству товара.

Заключительной пятой  силой является появление товаров-заменителей (Табл.1.5). Появление новых товаров-заменителей ограничивает потенциал рынка с точки зрения цен. Отрасль не будет привлекательной с точки зрения высокой прибыли, пока игроки рынка не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей. Особую угрозу для прибыли предприятия представляю следующие виды товаров:

1.   Товары-заменители, которые обеспечивают лучшее соотношение «цена-качество»;

2.   Товары-заменители, которые производятся более крупными игроками, имеющую на альтернативных рынках высокую прибыль.

Самый эффективный метод борьбы с товарами-заменителями заключается в построении сильной торговой марки, дифференциации и усовершенствовании товара предприятия [7, 8, 9, 10].

   Таблица 1.1

Оценка интенсивности конкуренции в отрасли*

Таблица 1.2  

Оценка влияния поставщиков*

Таблица 1.3  

Оценка барьеров входа и влияния потенциальных конкурентов*

Таблица 1.4

 Оценка влияния покупателей*

Таблица 1.5  

Оценка влияния товаров-заменителей*

*Источник: рассчитаны автором

По результатам расчетов влияния пяти сил Портера на предприятие ООО «СК «Мегастрой» оказывают давление все пять сил конкуренции [11, 12, 13]. Предприятие полностью зависит от внешней среды (Рисунок 1). Для выхода из данного положения рекомендуется диверсифицировать свою деятельность [16].

Таблица 1.6 

Результаты анализа предприятия

*Источник: составлены автором

Следующим инструментом портфельного анализа является АДЛ/ЛС матрица. АДЛ/ЛС матрица – инструмент для разработки стратегии, позволяющая планировать стратегию предприятия, товара или услуги в соответствии со стадией жизненного цикла отрасли и уровнем конкурентоспособности предприятия на рынке. В основе АДЛ/ЛС матрицы лежит концепция жизненного цикла товара или отрасли. Матрица помогает быстро определить направление для стратегических управленческих решений и вектор развития предприятия. Ниже на рис. 2 представлены 3 вектора развития:

1. Естественное развитие;

2. Избирательное развитие;

3. Доказывать жизнеспособность.

АДЛ/ЛС матрица была предложена в 1970 году компанией Артур Д. Литтл. Она состоит из 20 стратегий, которые основываются на двух показателях: степень зрелости рынка и конкурентоспособность предприятия на рынке. Степень зрелости рынка состоит из четырех стадий:

1.     Стадия зарождения характеризуется высокими темпами роста рынка, небольшим количеством конкурентов, увеличением объема инвестиций.

2.    Стадия роста так же характеризуется высокими темпами роста, внедрением новых технологий и инноваций, появлением новых игроков на рынке. К концу стадии роста появляются первые признаки насыщенности спроса, и предложение начинает превышать спрос на рынке.

3.   Стадия зрелости представляет собой стадию жизненного цикла отрасли, где рынок стабилизируется и темпы роста, соответственно, замедляются. Происходит снижение цен и начинается процесс дифференциации между товарами.

4.   Стадия спада характеризуется тем, что большая часть доли рынка остается в руках сильных компаний, остальные ликвидируют свой бизнес и уходят с рынка.

Конкурентоспособность товара предприятия представлена в пяти возможных позициях:

1. Доминирующая позиция. Позиция, при которой предприятие владеет более 50% долей рынка, определяет уровень цен и основные свойства товара, обладает достойной репутацией и располагает доверием со стороны потребителей.

2. Сильная позиция. Позиция, при которой предприятие имеет стабильное положение на рынке, предприятие растет вместе с рынком или даже опережающими темпами, обладает конкурентными преимуществами.

3. Благоприятная позиция. Эта позиция характеризуется тем, что предприятие с целью удержания своей аудитории вынуждена идти на уступки, зависима от действий конкурентов, но все же имеет преимущество в определенных сегментах рынка.

4. Неустойчивая позиция. Позиция, при которой предприятие удовлетворяет узкий круг потребителей, обладает конкурентными преимуществами, обеспечивающими стабильное положение в рыночной нише.

5. Слабая позиция. Предприятие постоянно теряет долю рынка.

Исследуемое предприятие попало в ячейку «благоприятная-зрелость» (Рисунок 2).

1.     Развивать стратегию захвата рыночных ниш;

2.     Придерживаться равного роста рынка;

3.     Повышать конкурентные преимущества;

4.     Увеличить инвестиции до возможного уровня для расширения и диверсификации производственной деятельности.

В данной статье были рассмотрены две матрицы стратегического планирования: модель пяти сил М. Портера и АДЛ/ЛС матрица. На основе полученных данных можно сделать вывод, что исследуемому предприятию следует придерживаться стратегии диверсификации [17].

Таким образом, применяя в стратегическом планировании метод построения двумерных матриц, можно оценить конкурентоспособность предприятия, оценить влияние факторов макросреды. Для разработки успешной и эффективной стратегии необходимо провести портфельный анализ, который поможет выявить конкурентные преимущества предприятия в отрасли и огородить от влияния действий конкурентов [18, 19]. Метод построения двумерных матриц достаточно прост в использовании и наглядно отображает стратегические проблемы предприятия. Портфельный анализ имеет ряд недостатков. Главным недостатком является то, что матрица в основном строится по двум критериям, при этом остальные факторы не остаются без изменения. Еще одним недостатком является необходимое проведение большой работы над исследованием рынка или сегмента, на котором функционирует исследуемое предприятие, а также получение надежной и достоверной информации, которая может отсутствовать в явном виде [20].

Список литературы

1.     Галездинова Д.А. Комплексная оценка конкурентоспособности в анализе деятельности предприятия // Вестник Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова. Вступление. Путь в науку. 2013. № 4 (8). С. 46-54.

2.     Горшков Р.К., Ульянова В.А. Стратегическое планирование и управление на предприятиях строительного комплекса: учебное пособие для вузов. – М: МСГУ, 2013. – 176с.

3.     Гусев Е.В., Угрюмов Е.А., Обронов И.М.. Оценка конкурентоспособности строительных предприятий на основе организационно-технических показателей // Вестник ЮурГУ, 2013. -№3.

4.     Еременко Н.В. Предпринимательская деятельность: новые подходы к управлению и повышению конкурентоспособности // Новый университет, 2015. -№4. 5.     Клевцов С.М., Пасечко Л.А., Клевцова М.Г. Известия Тульского государственного университета.

Экономические и юридические науки. 2015.№ 2-1. С. 145-152.

6.     Клевцов С.М., Пасечко Л.А., Клевцова М.Г. Позиционирование предприятия на основе применения стратегического анализа с использованием портфельных матриц // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2015.№ 2-1. С. 145-152.

7.     Кузнецова Ю.А., Козел И.В. Основные тенденции в развитии стратегического планирования на предприятиях России// Проблемы экономики и менеджмента. 2015. № 6 (46). С. 60-63.

8.     Платонова М.А. Инновационное развитие современной науки// Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2014. С. 113-115.

9.     Прозоровская Л.В., Ефанова Е.А. Комплексная оценка стратегического планирования на предприятиях при развитии инноваций// Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные  науки. 2009. № 11 (79). С. 77-88.

10. Рахматуллина Е.С., Шагиахметова Э.И. Конкурентный анализ строительной отрасли Республики Татарстан // Дискуссия. — 2014. — № 10 (51). — с. 67-71.

11. Рахматуллина Е.С. Решение задач управления строительным предприятиями посредством нестандартных инновационных шагов // Управление экономическими системам [Электронный журнал]. — 2010. — № 24. — с. 496-499.

12. Рахматуллина Е.С., Валиуллина Д.И. Стратегическое развитие предприятий трубопроводного транспорта нефтепродуктов России // Apriori. Серия: Естественные и технические науки. — 2015. — № 2. — с. 26-34.

13. Романова А.И. Конкурентоспособность предприятия: методы оценки, стратегии повышения // Современная конкуренция. — 2007. — № 5. — с. 78-84.

14. Сахаров А.С. Инновационные процессы современности // Сборник статей Международной научно- практической конференции. Уфа, 2014. С. 113-115.

15. Солдатов А.А. Инновации в стратегическом управлении развитием предприятием // Экономика и предпринимательство. 2014. № 9 (50). С. 664-666.

16. Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент. – М: Изд. Дашков и К, 2013.

17. Черняк     В.З.,     Разин     М.В.     Формирование    маркетинговой     стратегии    как     основа    повышения конкурентоспособности строительных предприятий//Инновации и инвестиции, 2013. - №5.

18. Четыркина Н.Ю. Система управления конкурентоспособностью: уровни, параметры и конкурентные преимущества // Креативная экономика. — 2012. — № 3 (63) . — с. 15-20.

19. http://elibrary.ru – научная электронная библиотека. Дата обращения: 24.02.2016 г.

20. http://powerbranding.ru - крупный образовательный проект. Дата обращения: 24.02.2016 г.