28 мая 2016г.
С 1993 года консалтинговая компания Bain & Company [1] проводит крупномасштабный многолетний проект сбора информации «Управленческие инструменты и тренды». Это исследование дает нам глобальную картину относительно применяемых управленческих инструментов и трендов по всему миру, полученных благодаря опросу более 12 тысяч респондентов со всего мира. Результаты данного исследования показывают, что современные тенденции в области управления организациями последних лет лежат в области стратегического управления. Деловое сообщество разных стран выделяет четыре области управления, которым должно отводиться пристальное внимание в управлении организациями: 1) клиенты (система управления взаимоотношениями с клиентами CRM, сегментация, исследование клиентов); 2) сотрудники (исследование вовлеченности (мотивации) персонала, корпоративный этический код, оплата по результатам, управление знаниями); 3) поставщики (управление цепью поставок); 4) внутренние бизнес-процессы (аутсорсинг, реинжиниринг бизнес-процессов, сценарное планирование, бенчмаркинг, стратегическое планирование, миссия и видение, программы по управлению изменениями, сбалансированная система показателей) [4].
Данные тенденции убеждают нас в том, что основное внимание необходимо уделять созданию и защите ключевых компетенций и способностей. Главные ключевые стратегические активы организации – это в первую очередь ее сотрудники, уникальные продукты и услуги, внутренние бизнес-технологии и способности по установлению взаимовыгодных отношений с основными стейкхолдерами (клиентами и поставщиками). Именно эти ключевые ресурсы и компетенции способны создавать дополнительную прибыль (ренту). Поиск конкурентного преимущества сегодня – это достижение высокой компетентности организации в какой–либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать конкуренцию, привлекать потребителей и сохранять их приверженность фирме.
В рамках ресурсного подхода организации рассматриваются как совокупность различных наборов материальных и нематериальных активов и способностей. Не существует двух одинаковых организаций, поскольку никакие две компании не обладают идентичным опытом, одними и теми же приобретенными активами и навыками, и не могут создать одну и ту же организационную культуру. Эти активы и способности определяют то, насколько эффективно и рационально компания осуществляет свои функциональные операции. Согласно этой логике компания имеет шансы на успех, если обладает лучшим и наиболее адекватным ее бизнесу и стратегии багажом знаний.
Ключевым в ресурсном подходе к формулированию стратегии является понимание взаимосвязей между ресурсами, способностями, конкурентным преимуществом и прибыльностью – в частности, понимание механизмов, посредством которых конкурентное преимущество может удерживаться с течением времени.
В литературе существуют различные точки зрения на обозначение понятий «ресурсы, компетенции, способности», а также разные термины равнозначно используются для обозначения схожих понятий – сильные стороны, умения, компетенции, способности, организационные знания, невидимые активы. Все эти термины схожи в том, что они обозначают уникальные способности, знания, устоявшиеся поведенческие модели организации, которые являются потенциальным источником ее конкурентного преимущества.
Рассмотрим некоторые определения и разберемся в соотношении данных понятий: Ресурсы:
Р. Грант – финансовые, физические, человеческие, технологические, организационные и репутационные[2].
В. Мейер – материальные: земля, здания, сырье и материалы, денежные средства) и нематериальные:
организационные способности, знания (в форме патентов), репутация (сила бренда), отношения с внешними контрагентами, организационная культура [5].
И. Гурков - натуральные ресурсы (земельные участки или права на месторождения), материальные ресурсы (оборудование, сырье и материалы) финансовые ресурсы, нематериальные ресурсы (неосязамые активы: торговые марки, патенты, базы данных) [3].
Д.Дж. Тис, Г. Пизано, Э. Шуен: 1) факторы производства: «недифференцированные» вводимые ресурсы, доступные в неагрегированной форме на рынках факторов производства, эти вводимые ресурсы не характеризуются специфичностью относительно конкретной фирмы (земля, неквалифицированный труд и капитал); 2) ресурсы: специфические относительно фирмы активы, которые трудно имитировать (торговые секреты, определенные специализированные производственные сооружения и опыт инжиниринга) [7].
Чем более уникальными являются ресурсы, которыми обладает фирма, тем большую выгоду (ренту) она может получить от их использования. На основе этого предположения получила развитие ресурсная теория фирмы.
Способности:
Способности – это то, что может сделать организация, соединяя вместе определенные наборы ресурсов. Способности – это бизнес-процессы. Бизнес-процесс можно представить как некую процедуру, организация и управление которой с привлечением необходимых ресурсов позволяет получить из исходных ресурсов определенный результат.
Ресурсы представляют собой источник способностей фирмы, способности являются основным источником ее конкурентного преимущества.
У способностей – организационная природа (акцентированная роль менеджеров). Способности не могут быть объектом купли-продажи.
Компетенции
Компетенция – это особого свойства информационный ресурс, содержащий опыт, знания и навыки о способе организации и управления ресурсами и бизнес-процессами для достижения поставленных целей, носителем которого индивидуально или коллективно являются работники.
Компетенция – это особый алгоритм деятельности фирмы по использованию ее ресурсов и способностей. Компетенция есть комбинация способностей либо способности есть механизм реконфигурации компетенций. Компетенциями могут стать некоторые способности фирмы, скомбинированные с другими ее способностями и ресурсами.
Итак, проведенный теоретический анализ позволяет сделать следующие выводы: Ресурсы связаны с наличием активов, а компетенции – с выполнением действий.
Компетенции развиваются во время использования. Чем больше компетенции используются, тем более сложными и трудными для подражания они становятся.
Ключевая компетенция, в отличие от ресурсов и средств производства, не изнашивается при использовании, а напротив – увеличивается.
Ресурсы – это факторы производственного процесса, базовая единица анализа. Способности – потенциал группы ресурсов в осуществлении деятельности.
Ресурсы – источник способностей, способности – основной источник конкурентного преимущества.
Таким образом, компетенция является основной единицей анализа в стратегическом управлении, так как включает в себя и ресурсы, и способности.
Термин «корневая компетенция фирмы» был введен в лексикон стратегического менеджмента в начале 1990-х гг. после публикации работы Г. Хамела и К. Прахалада [8].
По их мнению ключевая компетенция обладает тремя основными свойствами: она дает потенциальный доступ к широкому спектру рынков, добавляет значительную потребительскую стоимость конечному продукту, требуются большие затраты и усилия, чтобы скопировать ключевую компетенцию. Ключевой называется компетенция высшего порядка, участвующая в создании наибольшей потребительской стоимости, являющаяся коллективным знанием, позволяющих организовывать и управлять использованием других компетенций и способностей, тем самым создающим дополнительную потребительскую стоимость. Основными источниками ключевых компетенций являются: организационная структура, репутация (бренд), инновации, стратегические активы, уникальные технологии.
По мнению И. Гуркова [3] в состав ключевых компетенций включаются:
1) Ноу-хау – знания и умения, применяемые фирмой в том или ином процессе производства и неизвестные ее конкурентам (ноу-вай (способы получения и должного использования знаний), ноу-ху (особенности подбора уникальных кадров).
2) Системы, поддерживающие надежность процессов производства и сбыта – способ организации, обеспечивающий воспроизводимость и устойчивость важнейших процессов.
3) Особые внешние контакты и связи – определяются насколько те или иные партнеры фирмы позволяют ей нарушать принятые данными партнерами стандарты взаимоотношений.
Для идентификации ключевых ресурсов, способностей и компетенций предлагается использовать следующую практическую схему Р. Гранта [2]:
1) Ресурсы: Идентифицируйте и классифицируйте ресурсы фирмы. Оцените ее сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами. Определите возможности для лучшего использования ресурсов.
2) Способности: Идентифицируйте способности фирмы: что фирма может делать более эффективно, чем ее соперники? Определите вклад ресурса в каждую из способностей и сложность каждой способности.
3) Конкурентное преимущество: Оцените потенциал ресурсов и способностей в генерировании рент с точки зрения: а) их потенциала для создания устойчивого конкурентного преимущества; б) возможности присвоения экономических выгод от их использования.
4) Стратегия: Выберите стратегию, которая наилучшим образом использует ресурсы и способности фирмы относительно внешних возможностей.
5) Определите ресурсные дефициты, которые надо ликвидировать. Инвестируйте в пополнение, усиление и совершенствование ресурсной базы.
Практическое применение ресурсного подхода к выявлению и анализу ресурсов и способностей исследуемой организации аптечного бизнеса позволило выявить сильные и слабые стороны организации в части использования ресурсов и способностей.
На современном этапе развития экономики в России, спрос на аптечный бизнес превышает предложение. Аптека работает в большей степени с конечным потребителем. В аптеку потребители ходят не реже чем в продуктовый магазин. Поэтому, как ни в каком другом виде деятельности, здесь важно настроить взаимоотношения с покупателями и обеспечить их долговременную лояльность.
Потребление лекарственных средств и других сопутствующих товаров имеет свои отличительные особенности. По данным портала «investtalk.ru» [6]:
- в данном потреблении практически отсутствует статусное, или демонстративное потребление, относительно большинства товаров;
- во многих случаях для покупки лекарств или других предметов из базового аптечного ассортимента нужна рекомендация врача. Потребители, которые приходят в аптеку, не склонны к импульсивным покупкам. Даже если покупатель сам «назначает» себе тот или иной препарат, он все равно обычно консультируется хотя бы с фармацевтом. Ведь эксперименты в таких вопросах обычно чреваты достаточно неприятными последствиями.
- существует низкая узнаваемость большинства «зонтичных» брендов и, соответственно, низкая лояльность потребителей к фирмам. В то же время узнаваемость продуктовых брендов достаточно высока. Отсюда – высокий уровень доверия и лояльности покупателей к определенным лекарственным средствам.
- покупатели очень разборчиво относятся к вопросу расположения аптеки. Такие факторы, как близость остановок, больших жилых комплексов, торговых центров играет решающую роль.
Все это приводит нас к выводу, что основные направления разработки стратегии развития организации аптечного бизнеса в рамках ресурсного подхода должны быть направлены на повышение лояльности сотрудников и клиентов:
1) Повышение лояльности сотрудников связано с улучшением работы персонала для повышения эффективности, оперативности, ответственности при работе с клиентами (создание кодекса корпоративной социальной ответственности, создание регламентов обслуживания клиентов, проведение обучения сотрудников, система мотивации работников направленная на стимулирование активной работы с клиентами.
2) Повышение лояльности покупателей может быть достигнуто на основе введения «этичных» продаж, индивидуального подхода к каждому клиенту, совершенствования аптечного маркетинга, организации специальных акций для покупателей.
Список литературы
1. Глобальный отчет Bain & Company «Управленческие инструменты и тренды – 2015» // Режим доступа: http://www.bain.com/publications/business-insights/management-tools-and-trends.aspx (дата обращения: 30.04.2016).
2. Грант Р.М. Ресурная теория конкурентных преимуществ: практические выводы для формулирования стратегии // Вестник СПбГУ. Сер. 8. Менеджмент. – 2003. – Вып.3 (№24). – С.47-75.
3. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие. – М.: Дело, 2008. – С.97-115.
4. Ковалева Т.В. К вопросу использования современных инновационных стратегий организаций как фактора развития инновационной экономики России. / Совершенствование механизмов развития инновационной экономики России и ее дальневосточных территорий : сборник статей по материалам международной научно-практической заочной конференции, 21 ноября 2014 г. – Хабаровск : РИЦ ХГАЭП, 2014. – С. 23-27.
5. Коллиз Д.Дж., Монтгомери С.А. Конкуренция на основе ресурсов: стратегия в 1990-е гг. // Вестник СПбГУ. Сер. 8. Менеджмент. – 2003. – Вып.4 (№32) – С.186-207.
6. Особенности аптечного маркетинга // Режим доступа: http://investtalk.ru/marketing/ osobennosti- aptechnogo-marketinga (дата обращения: 30.04.2016).
7. Прахалад К., Хамел Г. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. – М. : ЗАО Олимп– Бизнес, 2002. – 288 с.
8. Тис Д., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление // Вестник СПбГУ. Сер. 8. Менеджмент. – 2003. Вып.4 (№32). – С. 133–185.
