Новости
09.05.2023
с Днём Победы!
07.03.2023
Поздравляем с Международным женским днем!
23.02.2023
Поздравляем с Днем защитника Отечества!
Оплата онлайн
При оплате онлайн будет
удержана комиссия 3,5-5,5%








Способ оплаты:

С банковской карты (3,5%)
Сбербанк онлайн (3,5%)
Со счета в Яндекс.Деньгах (5,5%)
Наличными через терминал (3,5%)

ФОРМИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЗАТРАТ В САДОВОДСТВЕ ПО ЦЕНТРАМ ЗАТРАТ И ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Авторы:
Город:
Краснодар
ВУЗ:
Дата:
23 июня 2016г.

Центр ответственности - это часть организации, выделяемая в управленческом учете для контроля за ее деятельностью. Оценка современного  развития агропромышленного комплекса Краснодарского края свидетельствует о том, что в центры ответственности следует выделять в разрезе бизнес-процессов основного производства, вспомогательного и обслуживающего производства,  инвестиционной деятельности. В каждом центре ответственности осуществляются расходы, и производится готовая сельскохозяйственная продукция (работы, услуги).

Затраты каждого центра ответственности обязательно измеряются и контролируются руководителем центра или исполнителем. Для измерения затрат по центрам ответственности используют количественные и стоимостные показатели - дескрипторы. Однако произведенную продукцию растениеводства и животноводства, выполненную работу или оказанную услугу не всегда можно измерить в качестве дохода центра ответственности (например, практически невозможно выразить в качестве дохода услуги, оказываемые учетно-аналитической службой). Не все центры ответственности, соизмеряющие доходы и расходы, могут принимать решения по использованию полученной прибыли [5].

По принципу возможности и целесообразности исчисления прибыли и ее использования центры ответственности в хозяйствующем субъекте подразделяются на три основных вида (Рисунок 1).

В центрах затрат контролируются, как правило, только их расходы. Их основной целью является рациональная минимизация затрат. Кроме указанной цели, мы считаем, что центры затрат в современных условиях обязаны заниматься научным поиском по производству новых видов продукции садоводства, новых технологий, повышать качество работы.


Для этого им необходимо совершенствовать научно-исследовательскую и опытно-конструкторскую деятельность. Такой подход к определению целей формирования центров затрат позволит: с одной стороны, постоянно снижать производственные и управленческие затраты при одновременном наращивании объемов производства. С другой стороны – производство новых видов качественной продукции садоводства обеспечит возможность занять свободные ниши агропродовольственного рынка, снизить затраты на конкурентную борьбу и направить высвободившиеся ресурсы на НИОКР, на материальное стимулирование персонала, так как персонал понимает единственный язык – язык денег. Только рост денежного вознаграждения не вызывает у персонала отрицательную реакцию на все нововведения. Имея дело с наличными деньгами, персонал не просто иррационален, он предсказуемо иррационален - иными словами, иррациональность его выражается раз за разом одним и тем же образом. Когда мы выступаем в ролях потребителей или предпринимателей, понимание предсказуемой иррациональности становится стартовой точкой для улучшения процессов принятия решений и изменения жизни к лучшему.

В центрах прибыли руководитель контролирует не только затраты, но и доходы. Сопоставляя доходы и асходы по центру, определяет прибыль. Основная цель центра прибыли - получение максимально высокой прибыли. Практика показывает, что цель получения максимальной прибыли в настоящее время часто сопряжена со снижением затрат на содержание персонала, уменьшение расходов на его социальную защищенность. Все промахи управления в конечном итоге финансируются необходимым продуктом персонала. Такая организация труда и его материальное стимулирование в конечном итоге приводит к социальному взрыву. Поэтому собственники средств производства обязаны помнить, что следует соблюдать проверенный принцип, а именно: хочешь быть богатым, позаботься о своем персонале.

Центры инвестиций контролируют не только затраты, доходы и прибыль, но и использование прибыли, в том числе инвестиции в собственные  активы. Центрами инвестиций являются достаточно  самостоятельные структурные части головной организации. Современная инвестиционная политика аграрных формирований структурно изменилась: кроме строительства, приобретения новой техники и т. п. все больше средств направляется на приобретение земли в собственность. Это позволяет сохранить полученный доход, уменьшить выплаты за аренду земли.

По принципу осуществления производственных функций можно выделить следующие центры ответственности: центр управления, снабжение, основное и вспомогательное производство, сбыт продукции.

Центр ответственности за снабжение планирует, учитывает и контролирует закупки товарно-материальных ценностей, затраты по транспортировке материальных ценностей, их хранение, отпуск в производство. Работа данного центра сопряжена с рациональным функционированием отдела логистики, который минимизирует снабженческие и транспортные расходы.

Центр ответственности за основное производство планирует, учитывает и контролирует затраты на производство продукции садоводства, объем и ассортимент выпускаемой продукции, ее качество, исчисляет ее себестоимость. Отдельно следует выделять центр вспомогательного производства, который обеспечивает функционирование основного производства.

Центр ответственности за сбыт продукции (центр продаж) планирует, учитывает и контролирует затраты по продаже продукции (работ, услуг), объем и структуру проданной продукции, выручку от продажи, рентабельность проданной продукции и ее отдельных видов. Центр продаж иногда называют центром доходов. Здесь определяют какие виды готовой  продукции садоводства являются донорами, а какие являются дотационными [4].

Центр управления (служба главного агронома, главного инженера, учетно-аналитическая служба и т. д.) планирует, учитывает и контролирует затраты на их функционирование и определяет эффективность своей деятельности.

Основой функционирования центров ответственности  является сопоставление бюджетов затрат с расходами по нормам и нормативам. Бюджет является, в сущности, финансовым планом для каждого центра ответственности. При составлении бюджетов во внимание принимают, как правило, только затраты, контролируемые соответствующим центром.

Особенно важно применять операционные (производственные) бюджеты, позволяющие пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства (Рисунок 2).

Для осуществления пересчета затраты делят на переменные, полупеременные и постоянные. При пересчете затрат переменные расходы умножают на коэффициент фактического изменения объема производства; полупеременные расходы умножают на коэффициент фактического изменения объема производства и коэффициент зависимости данного вида расходов от объема производства. Постоянные расходы корректировке не подлежат.




Сопоставление фактических затрат с затратами по бюджету осуществляют в отчете об исполнении бюджета, в котором обычно указывают наименование контролируемых затрат, затраты по бюджету, фактические расходы и отклонение фактических затрат от бюджетных [3].

Центры прибыли помимо отчета об исполнении бюджета составляют отчеты по прибыли. Эти данные используются руководством для корректировки целей организации.

Система учета по центрам ответственности может быть эффективным средством управления затратами и прибылью, если будут соблюдены следующие условия:

-   обоснованный выбор перечня центров ответственности;

-      бюджеты затрат по центрам должны быть хорошо обоснованы и стимулировать рациональное оправданное уменьшение затрат;

-   правильный выбор контролируемых расходов;

-       перманентное научное исследование производства новых видов продукции садоводства при одновременном повышении объемов и качества уже производимых;

-   обоснованный выбор персонала, ответственного за расходы, доходы и прибыль;

-   обеспечение взаимосвязи отчетности центров ответственности различных уровней;

-      система учета по центрам ответственности должна функционировать параллельно с системой финансового, налогового и статистического учета [1, 2].

Таким образом, при определении центров ответственности и центров затрат, порядка учета затрат по ним, содержания отчетов об исполнении бюджетов различных уровней и оценке отклонений от бюджета целесообразно использовать отраслевые инструкции по планированию, учету и калькулированию продукции, а также отраслевые методические указания по экономическому анализу деятельности аграрных организаций.

 

Список литературы

1.     Говдя В. В. Инновационные методы управления затратами в учетно-аналитическом кластере аграрных формирований / В. В. Говдя, Ж. В. Дегальцева // Известия Нижневолжского агроуниверситетского комплекса: Наука и высшее профессиональное образование. 2015. № 1 (37). С. 234-239.

2.     Говдя В. В. Развитие управленческого учета в инновационной экономике / В. В. Говдя, Ж. В. Дегальцева // Экономика и предпринимательство. 2015. № 1 (54). С. 681-685.

3.     Говдя В. В. Эффективный механизм управления инновационной деятельностью аграрной организации / В. В. Говдя, А. А. Ремезков // В сборнике: Современные учетно-аналитические системы в экономике: факты, прогнозы, тенденции развития Сборник статей по материалам IV международной научно-практической конференции. Кубанский государственный аграрный университет. 2015. С. 40-47.

4.     Дегальцева Ж. В. Затраты, их классификация в системе контроллинга экономического субъекта АПК / Ж. В. Дегальцева, Е. А. Тончу, К. А. Величко // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета.2014. № 101. С. 679-698.

5.     Остапчук Е. Ю. Совершенствование учета затрат на производство продукции садоводства / Е. Ю. Остапчук, Ж. В. Дегальцева в сборнике: Перспективы развития теории и практики бухгалтерского учета и отчетности в условиях глобализации экономики Сборник научных статей по итогам заочной II Международной научно-практической конференции. ФГБОУ ВПО «Кубанский государственный аграрный университет». 2014. С. 160-167.