23 июня 2016г.
Аннотация. Рост бюджета инвестиционных проектов в течение его жизненного цикла является основной проблемой при их реализации. Есть внутренние и внешние причины такого роста. К внешним причинам относят изменение макроэкономических показателей, требований рынка или нормативно-правовой базы, положения и рейтинга компании на рынке/биржах; к внутренним – некорректная первоначальная оценка, корректировка содержания и границ проекта, изменение подходов к управлению проектом. Ключевой причиной роста бюджета проекта является не корректный расчет бюджета на всех этапах реализации проекта. В статье описаны этапы определения бюджета проекта и рассмотрены методы, которые используются на каждом этапе. На каждом этапе реализации проекта задается погрешность рассчитанного бюджета, согласно методике AACE, который присваивается класс (от первого класса с погрешностью – 10% / 15%, до 5 класса с погрешностью – 50% / +100%). Таким образом, для правильной оценки затрат на реализацию, необходимо рассчитывать бюджет в соответствии с разработанной методикой. Данная методика, должна включать точность бюджета, методику его расчёта, возможный резерв, эскалацию и порядок их использования при реализации проекта.
Ключевые слова: стоимостной инжиниринг, бюджет проекта, резерв бюджета инвестиционного проекта, эскалация стоимости услуг и оборудования, ААСЕ, методики оценки стоимости проекта, инвестиционный проект.
Прежде чем начинать реализацию проекта необходимо определиться с бюджетом проекта. Бюджет проекта — это вероятностная кумулятивная величина стоимости всех ресурсов, которые потребуются для реализации проекта.
Одной из главных проблем, возникающих при реализации крупных инвестиционных проектов, является рост бюджета проекта в течение его жизненного цикла по сравнению с первоначально рассчитанным. Это происходит в силу причин, которые условно можно разделить на внешние и внутренние:
- внешние (изменение макроэкономических показателей, требований рынка или нормативно-правовой базы, положения и рейтинга компании на рынке/биржах);
- внутренние (некорректная первоначальная оценка, корректировка содержания и границ проекта, изменение подходов к управлению проектом).
Так, например, у одной из вертикально-интегрированных нефтяных компаний России первоначальный бюджет по проекту комплекса производства водорода составлял 5 млрд рублей, а скорректированный в ходе реализации проекта более 10 млрд руб. Рост затрат по проектам составил более 50% от первоначальной суммы. Это означает, что показатели эффективности, на основании которых менеджмент компании принимал решение о старте проекта, завышены.
Отсутствие или некорректность методики расчета бюджетов проектов является одной из основных причин неточностей планирования. Наличие методики расчета бюджета проекта на каждой стадии реализации позволяет:
- произвести корректную оценку проекта на начальных этапах его реализации, в соответствии с
принципами, принятыми на предприятии и на базе этого выполнить расчет эффективности;
- разработать план действий по проекту для более детальной проработки бюджета и получения требуемого класса оценки;
- оптимизировать затраты и источники привлечения средств финансирования проекта;
- снизить финансовые риски предприятия и повысить прозрачность процедуры формирования бюджета;
- нивелировать негативные последствия внешних и внутренних аудиторских проверок по данному проекту и инвестиционному менеджменту в целом.
Рассмотрим этапы определения бюджета проекта и используемые методы.
Этап 1. Определение приемлемого уровня точности оценки бюджета проекта на каждом этапе/вехе его реализации.
AACE - Международная Ассоциация Развития Стоимостного Инжиниринга (Association for Advancement of Cost Engineering) является крупнейшим профессиональным сообществом в области стоимостного инжиниринга.
Данная ассоциация разработала методологии оценки бюджетов крупных капитальных проектов, она
подходит для любого капитального проекта любой отрасли и употребляется 95% крупными EPC-подрядчиками и крупными нефтегазовыми компаниями заказчиками.
На этапе инициации (начало проекта) используется предварительная оценка, по которой погрешность рассчитанного бюджета задается в интервале от −50% /+100 % (класс 5 по методике ААСЕ (Международная Ассоциация Развития Стоимостного Инжиниринга). По ходу реализации проекта, после получения смет и проведения тендеров, поставки оборудования и выполнения строительно-монтажных работ, оценки достигают класса 1 и составляют -10% /+15%.
Недостатком данного подхода является то, что указанные диапазоны точности являются индивидуальными в зависимости от отрасли, предприятия, сложности и уникальности проекта. При этом, утверждение завышенного бюджета проекта с целью нивелирования всех возможных рисков имеет негативные последствия, так как предприятию необходимо будет резервировать, либо привлекать большие средства, чем требуется (это ведет к росту долговой нагрузки на предприятие, ухудшает показатели эффективности проекта, что в свою очередь может привести к отказу от проекта, так же завышенный бюджет снижает мотивацию руководителя проекта оптимизировать затраты и экономить средства).
Этап 2. Выбор экспертного метода определения бюджета на этапе инициации проекта.
При определении бюджета должны использоваться оценки, основанные на опыте в прикладной области, области знаний, сфере деятельности, отрасти промышленности и т.д., в соответствии с выполняемой операцией. Наиболее распространенными методиками оценки стоимости проекта являются:
– Экспертная оценка;
– Оценка «сверху-вниз»;
– Оценка «снизу-вверх»;
– Оценка с помощью ПО для управления проектами.
Экспертная оценка представляет собой методику расчета бюджета на основании использования персонального мнения эксперта или коллективного мнения группы экспертов. Включает в себя технику коллективного принятия решений (метод Дельфи, морфологический метод и метод анализа круга проблем). Используется на ранних стадиях проекта, в условиях ограниченной информации. Метод не требует больших усилий, однако имеет не высокую точность.
Оценка «сверху-вниз» является разновидностью экспертной оценки. При использовании данного метода оценка бюджета проекта производится обобщенно, и проект оценивается в целом по одному показателю. Одной из разновидностей оценки «сверху-вниз» является параметрическая оценка. В её основе лежит нахождение такого параметра проекта, изменение которого влечет за собой пропорциональное изменение стоимости всего проекта.
PERT-анализ представляет собой ещё одну разновидность экспертной оценки. При его использовании оценка бюджета определяется как средневзвешенная трех экспертных оценок (оптимистической, ожидаемое и пессимистической оценки бюджета). PERT-анализ - один из самых простых методов оценки бюджета проекта.
Оценка «снизу-вверх» предусматривает оценку затрат на детальных уровнях проекта, а затем суммирование затрат на более высоких уровнях обобщения для получения оценки стоимости (сметы) всего проекта. Для осуществления такой «свертки» затрат можно использовать структуру декомпозиции работ проекта. Точность получаемых результатов, которая зависит от уровня детализации при оценке затрат на нижних уровнях рассмотрения. Чем больше деталей добавляется в рассмотрение, тем выше точность оценки. Дополнительные затраты средств и времени на выполнение детальной оценки.
Метод оценки с использованием ПО для управления проектами / оценке стоимости. Для оценки стоимости проектов часто используется отдельные модули программного обеспечения по управлению/оценке инвестиционных проектов. Отличительная особенность – возможность детального построения бюджета проекта и его глубокого анализа. Данный метод применим на всех стадиях реализации проекта. Из плюсов данного метода - это большой выбор программ с разным функционалом и разной степенью сложности, а также снижение вероятности ошибки и повышение прозрачности расчетов. Из минусов - дополнительные затрат на внедрение/поддержку ПО и обучение пользователей.
Так же при оценке бюджета проекта могут использоваться инструменты:
1) Анализ резервов - методы анализа, служащие для определения существенных характеристик и взаимосвязей элементов с целью установления резерва для бюджета и его оценочной стоимости.
2) Анализ предложений - методы анализа, служащие для определения оптимальных предложений и цен поставщиков/подрядчиков для использования при реализации проекта.
Выбор наиболее эффективность метода зависит от множества факторов:
- технические и организационные возможности предприятия провести тот или иной вид оценки;
- однотипность и уникальность проекта, наличие опыта предприятия по реализации аналогичных проектов;
- стадия реализации и наличие проектно-сметной документации и смет.
При расчете бюджета различными методами важно оценить резерв, который мы будем дополнительно включать в бюджет – это этап 3 [4].
Этап 3. Определение резервов.
Если реализуемый проект является продолжительным по времени и не имеет прямых аналогов в компании, целесообразно при расчете бюджета использовать, как резерв на возможные потери, так и управленческий резерв проекта.
Резерв - сумма, выделяемая сверх основной сметы для управления непредвиденными обстоятельствами (связанными с недостаточной проработкой проекта и неопределенности технологий). Однако, стоит учесть, что он не позволяет покрыть изменения в объеме работ проекта и непредвиденные обстоятельства вне контроля руководства – это экстраординарные обстоятельства и предусмотреть под них какие-то затраты не реально.
Управленческий резерв - сумма денег или промежуток времени, не включаемые в базовый план стоимости или расписания проекта и используемый руководством для предотвращения негативных последствий ситуаций, которые невозможно спрогнозировать.
Эскалация стоимости услуг и оборудования - запас денежных средств, связанный с изменениями цен / стоимостей во времени по причинам техническим, экономическим, а так же изменениям на рынках. Инфляция (дефляция) является ключевой составляющей Эскалации. Эскалация включается в резерв.
На каждом этапе/вехе реализации проекта при оценке бюджета применяется определенный резерв. При этом существует обратная зависимость резерва от наличия дополнительных данных по проекту – с ростом данных по проекту и проектно-сметных данных, резерв сокращается [4].
Этап 4. Согласование финансовых ограничений.
Возможность использования резерва (в т.ч. эскалации) руководителем и куратором проекта требует отдельной оговорки и должна решаться в компании при согласовании с финансовыми службами. После расчета бюджета, определения его точности и резерва следующим важным шагом является согласование и получение одобрения на расходование денежных средств с учетом финансовых ограничений по выделению средств под проект [4].
Выводы:
1. Перед началом реализации проекта крайне важно правильно оценить затраты на его реализацию. В крупных проектах ошибки планирования бюджета приводят к неправильному принятию решений на этапе инициации проекта и дальнейшим проблемам с финансированием.
2. Расчет бюджета должен производиться в соответствии с разработанной методикой. Это с одной стороны не позволит завысить показатели эффективности проекта, а с другой - получить объективную оценку. Документ должен содержать методику расчета точности бюджета, определение возможного резерва, эскалации. В зависимости от проекта, этапа его реализации и наличия исторических данных по другим проектам методы оценки бюджета и величины резерва и эскалации должны меняться. Использование резерва и эскалации в бюджете проекта позволит учесть проектные риски и рост цен/инфляции, оценить вероятный диапазон минимального и максимального значения бюджета.
3. В настоящее время существует современное программное обеспечение с встроенным функционалом по расчету бюджета проекта. С одной стороны, его использование потребует необходимость отвлечения ресурса на объяснение и обучение работы с ним, с другой стороны интегрирование методик оценки бюджета компании в данное ПО позволит избежать возможных ошибок при оценке бюджета и повысит вероятность привлечения финансовых средств под проект за счет использования унифицированных и прозрачных инструментов.
Список литературы
1. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: ТК Велби, 2002. — 424 с.
2. Маслов С.В. Управление проектами / Томский политехнический университет. − Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2013. – 76 с.
3. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). – Пятое издание. Из-во.: Project Management Institutе, 2013 г. – 614 с.
4. Чернятьев К.А., Чернятьева Р.Р., Хайруллин Е.В. Методики формирования резерва при оценке бюджетов инвестиционных проектов. Вестник экономики и менеджмента. – Уфа: Изд-во УГНТУ - 2016 г. - выпуск № 1. – с. 52-56
