ТЕОРЕТИКО-МНОЖЕСТВЕННАЯ МОДЕЛЬ РЕСУРСНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ IT-ПРОЕКТА

Управление проектами - это процесс руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения заданных в проекте результатов [1]. Около 90% проектов в области информационных технологий заканчиваются с нарушением сроков, что приводит к снижению полученной прибыли от проекта и отставанию от сроков последующих проектов.

Нарушения сроков IT -проекта связано со следующими рисками [2]:

ü Неправильное распределение ресурсов по этапам проекта;

ü Повышение затрат на реализацию дополнительных требований;

ü Отсутствие или низкое качество описания функциональных требований.

Целью работы является разработка эффективного метода управления ресурсным обеспечением проекта в области информационных технологий и создания модели управления IT-проекта в части ресурсного обеспечения. Для того чтобы команда проекта смогла успешно осуществить проект, она должна выполнить сотни задач, многие из которых взаимосвязаны. Эффективное управление этим процессом очень важно для общего успеха. Набор организационных механизмов [3], выполняемых руководителями проекта, определен в процессе управления проектом. Это довольно обычный процесс, состоящий из трех основных стадий:

· Планирование проекта

· Выполнение проекта

· Закрытие проекта

На стадии планирования проекта руководитель проекта изучает контрактные обязательства и разрабатывает план по их выполнению. Создание плана проекта включает определение процесса жизненного цикла, который нужно соблюдать, оценивание трудоемкости и сроков работ, подготовку детального графика за- дач и т.д. В этом плане также отражаются управление качеством и конфигурацией и управление рисками. На данной фазе руководитель проекта:

· Выполняет подготовительные и административные задачи

· Создает план и график проекта

· Определяет цели проекта

· Устанавливает подходящий стандартный процесс выполнения проекта

· Адаптирует стандартный процесс к требованиям проекта

· Определяет процесс управления изменениями в требованиях

· Оценивает трудоемкость

· Планирует людские ресурсы и структуру команды

· Определяет ключевые точки проекта и создает график работ

· Определяет цели качества и план их достижения

· Разрабатывает план предупреждения ошибок

· Выявляет риски и создает план по смягчению их проявлений

· Определяет план измерений для проекта

· Определяет план обучения для проекта

· Определяет процедуры отслеживания проекта

· Выполняет экспертизы плана и графика работ по проекту

· Получает одобрение плана и графика работ от вышестоящего руководства

· Создает план управления конфигурацией и проводит его экспертизу

· Ориентирует команду проекта в соответствии с планом управления проектом

Вторая фаза, выполнение проекта, включает выполнение плана проекта, отслеживание состояния проекта и внесение коррективов  в  любой момент, когда характеристики проекта отклоняются  от  пути, проложенного планом. Иначе говоря, на этой фазе происходит отслеживание и контроль реализации процесса, выбранного для проекта. Это самый длинный этап в процессе управления проектом, в него входят такие периодически выполняемые задачи, как мониторинг состояния и качества проекта и проведение необходимых корректирующих шагов. В этой фазе руководитель проекта предпринимает следующие действия:

· Выполняет проект согласно плану проекта

· Отслеживает состояние проекта

· Вместе с вышестоящим руководством проверяет состояние проекта

· Отслеживает соблюдение процесса, определенного для проекта

· Анализирует ошибки и выполняет действия по их предупреждению

· Отслеживает выполнение на уровне программы

· Проводит экспертизы в контрольных точках этапов и при необходимости изменяет план

Другие члены команды также принимают участие в этой стадии. Критерием на входе является завершение и одобрение плана проекта, критерием на выходе — поставка всех рабочих продуктов и их приемка заказчиком.

Последняя стадия процесса управления проектом — закрытие проекта — включает планомерное завершение проекта после приемки заказчиком. Основная цель этой стадии — изучение полученного опыта для дальнейшего усовершенствования процесса. Основную деятельность составляет анализ данных, полученных в результате выполнения проекта: анализируется система показателей, для будущего использования собирается все, что было накоплено процессом (например, такие материалы, как шаблоны и инструкции, применявшиеся в помощь управлению самим процессом), фиксируются полученные уроки. Поскольку основная цель — обучение на примере этого проекта, подведение итогов является групповой деятельностью, в которой участвуют менеджер проекта, представитель заказчика и другие члены команды. Критерием на входе служит приемка заказчиком рабочих продуктов. Критерий на выходе — проведение заключительного совещания, посвященного завершению проекта. Основными результатами этой фазы являются отчет о закрытии проекта и собранные данные о выполнении процесса.

На Рисунке 1 схематично изображена предложенная нами структурно-функциональная модель [4] управления проектами.

DIT =< CMM ,OP, RIT , Zс, M > ,

где CMM - стандарт, на основе которого разработана модель;

OP - множество основных процессов, протекающих в проектной деятельности IT -компании; RIT - множество ресурсов ИТ-компании, участвующих в управлении проектом;

Zc - множество заявок на осуществление деятельности проекта, поступающих от заказчика; M - множество показателей эффективности управления проектом.

Каждое из множеств, входящих в модель, может быть представлено в виде набора элементов, связей, характеристик и совокупностей. Рассмотрим параметры каждого множества:

OP =< op, zс, kep >,

где i - порядковый номер элемента;

opi - тип основной операции:

tpti  -     типы компьютерной составляющей, на которой может работать трудовой ресурс с данной квалификацией;

krkvi - количество трудовых ресурсов данной квалификации, имеющихся в компании. ThR - множество, определяющее технические ресурсы;

PRC - множество, определяющее управленческие ресурсы: Множество заявок представим в виде следующей совокупности:

Zс = {sl, sr,td},

где Sl - сложность заявки;

sr - срок выполнения заявки; td - трудоемкость заявки.

Множество    показателей    эффективности     управления    проектом,     представим    в     виде     следующей совокупности:

M = {tz, r,tr, k, kvr},  

где tz - тип заявки проекта; r - риски проекта;

tr - трудоемкость, k - качество ПО,

kvr - квалификация трудовых ресурсов.

Предложенные структурно-функциональная и теоретико-множественные модели позволит повысить эффективность и качество реализации IT-Проекта, а также: снизить стоимость и продолжительность проектов; повысить лояльность клиента; повысить качество управленческих решений что, повышает организационную и социальную эффективность информационных технологий.

Список литературы

1.     Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М.: Синтег, 1997. - 190 с.

2.     Николаенко В.С. Анализ инструментария по обеспечению функции управления рисками в ИТ-ПРОЕКТАХ // Государственное управление. Электронный вестник. -2015. - № 49. - С. 105-120.

3.     Новиков Д.А. Управление проектами: организационные механизмы. – М.: ПМСОФТ, 2007. – 140 с.

4.     Ханова А.А. Структурно-функциональная модель сбалансированной системы показателей для принятия управленческих решений // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Управление, вычислительная техника и информатика. - 2012. - № 1. - С. 200-208.

5.     Проталинский О.М., Ханова А.А., Григорьева И.О. Теоретико-множественная модель процессов грузового порта // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Управление, вычислительная техника и информатика. - 2009. - № 2. - С. 83-89.