ПРИМЕНЕНИЕ ГРАФИЧЕСКИХ И РАСЧЕТНЫХ МОДЕЛЕЙ ДЛЯ АНАЛИЗА ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ АУТСОРСИНГА В СОЦИАЛЬНОЙ СФЕРЕ

Аннотация: В настоящее время аутсорсинг активно внедряется в различных сферах бизнеса, преимущественно на рынке услуг. Однако принятие решения об использовании технологии аутсорсинга часто происходит на  основе субъективных факторов, без должного экономического анализа. В работе проанализированы существующие зарубежные методики обоснования, а также методы и модели отечественных исследователей, построенные на основе традиционных матриц. Выполнен подробный анализ матрицы Хлебникова на предмет возможности ее использования для оценки целесообразности внедрения аутсорсинга на рынке услуг и применимости ее к организациям социального обслуживания.

Ключевые слова: аутсорсинг, матрица аутсорсинга, инсорсинг.

 

Введение.

 

Ведущие российские специалисты в области исследования и теоретического описания аутсорсинга рассматривают вопрос принятия решения о переходе на аутсорсинг как основополагающий при построении бизнес-модели предприятия. Б.А. Аникин в своих исследования указывает, что характер деятельности предприятия полностью зависит от выбора между производством и закупкой основных ресурсов [1, стр. 13]. Рост конкуренции и стремление к снижению издержек подталкивает субъекты рынка к сосредоточению на основных видах деятельности и переходу на аутсорсинг в тех направлениях, где это представляется эффективным и целесообразным.

В России технология аутсорсинга активно внедряется в различных сферах, несмотря на наличие всевозможных препятствий и отсутствие четкой нормативной базы. По исследованиям компании «РБК Рейтинг» в российских компаниях самыми популярными функциями, передаваемыми на аутсорсинг, являются «не ключевые и некритичные» функции, а именно: обеспечение безопасности, логистические услуги – 67% опрошенных; сфера обслуживания (в том числе, уборка, обеспечение питанием) – 66% [4]. Анализ практики использования аутсорсинга в учреждениях социальной сферы регионов России (в частности здравоохранения) показал, что наиболее часто на аутсорсинг передаются услуги стирки, вывоз и утилизацию мусора, организацию пропускного режима [16, стр. 556].

Аутсорсинг, как  и любые другие методы, целью которых является повышение эффективности организации, дает искомый результат только в случае корректного применения. В мировой практике существуют примеры отрицательных результатов использования аутсорсинга. По оценке американского агентства «Дэн и Брэдстрит» (Dan and Bradstreet) [11, стр. 103]  20% контрактов аутсорсинга расторгаются по истечении двух лет, а еще 50% - через пять лет. Исследования также показали, что 55% респондентов не достигают результатов, поставленных перед аутсорсерами, а 15% готовы вернуться к самостоятельному выполнению функций переданных на внешнее исполнение [12, стр. 48]. Не является исключением и бизнес- практика отечественных компаний. Основной причиной этого является отсутствие у управленческого аппарата компании эффективной модели выявления процессов подлежащих передаче на аутсорсинга. Проблема обоснованного принятия решения особенно актуальна для организаций системы социальной защиты населения, когда неверное решение об использовании аутсорсинга услуг может иметь негативные последствия для граждан, нуждающихся в социальном обслуживании, постоянной, периодической, разовой помощи, в том числе срочной.

Основные методы и модели оценки использования аутсорсинга:

 Зарубежными и отечественными специалистами активно разрабатываются методики обоснования перехода на аутсорсинг. Для этого широко используются экономические и графические модели.

Экономические модели основаны на оценке затрат и оценивают эффективность аутсорсинга путем сопоставления собственных издержек и издержек на аутсорсинг. Преимуществом экономических моделей является возможность получения конкретных данных выраженных в абсолютных величинах (в денежном выражении, затрачиваемом времени и т.д.).

Аникин Б.А. и Рудая И.Л. предлагают проводить экономическое обоснование аутсорсинга по следующим методам [2, стр. 125]:

1.                   Метод оценки и сопоставление затрат. Используется метод расчета затрат по процессам. Сравниваются затраты на приобретение услуг у внешних поставщиков и затраты на выполнение их собственными силами. Для оценки собственных затрат используются только те затраты, которые исчезают при использовании аутсорсинга. Если затраты собственного производства меньше затрат на приобретение услуг аутсорсера, то использование аутсорсинга экономически обосновано, в противном случае - нецелесообразно, так как не приведет к сокращению затрат.

2.                   Анализ добавленной  стоимости. Задача метода – провести анализ каждого процесса и классифицировать их по трем видам: добавляющие реальную стоимость, добавляющие стоимость для организации, не добавляющие никакой стоимости.

Для рынка информационных технологий специалистами предложена формула позволяющая сравнить финансовые затраты на использование труда собственного сотрудника с затратами на услуги внешнего исполнителя (для разовой работы) [5, стр.57]:

где: Y — трудозатраты сотрудника в часах;

 Z — месячная заработная плата;

 K — величина косвенных расходов на сотрудника в месяц;

t — количество рабочих часов (в месяц);

 A — стоимость услуг внешнего исполнителя.

 Соответственно, D будет представлять из себя разницу между затратами и при ее положительном значении, целесообразно воспользоваться услугами аутсорсинговой компании [5, стр. 57].

Вержбицкий О.А. предлагает два метода для расчета эффективности использования аутсорсинга: в краткосрочной и долгосрочной перспективе [7, cтр. 92]. Для краткосрочной перспективы используется следующий расчет:

где: КПА – коэффициент преимущества аутсорсинга;

 КСЕ – краткосрочная (учитывающая только прямые затраты) себестоимость единицы продукции; ЦЗ – цена закупки при использовании услуг внешнего исполнителя;

ЕВ – единица времени, в течение которой через «бутылочное горлышко» может пройти единица продукции. Вержбицкий О.А. указывает, что в краткосрочной перспективе, может возникнуть дефицит мощностей, причиной которого будет являться резкий рост спроса [7, cтр. 92]. В итоге, если КПА>0, то продукт или услуга должны быть переданы на аутсорсинг. При КПА<0 продукт или услуга должны выполняться собственными силами.

Расчет эффективности аутсорсинга в долгосрочной перспективе проводится следующим образом:

Где: КЦ – критическая цена;

И – денежный объем инвестиций;

А – фактор аннуитета  
ДКЗ – дополнительные косвенные затраты (данные затраты возникают в связи с увеличением мощностей);

 ЗВК – затраты на внутреннюю координацию, которые дополнительно возникнут при производстве или выполнении услуги собственными силами;

К – требуемое количество единиц продукта/услуг;

 СП – себестоимость единицы продукта или услуги (формируется исключительно из прямых затрат). Полная стоимость единицы продукции или услуги будет равна:

где ПСЕП – полная стоимость единицы продукции;

 ЦП – закупочная цена продукта за единицу; ТЗ – транзакционные издержки.

Таким образом, при КЦ>ПСЕП продукт или услугу необходимо передать на аутсорсинг. Если КЦ<ПСЕП, то формирование продукта или услуги осуществляется организацией самостоятельно. Основная идея экономических моделей принятия решения о целесообразности аутсорсинга сводится к оценке стоимости затрат, связанных с процессом [15, cтр. 52-58].

Однако, оценка экономической эффективности аутсорсинга при таких подходах ограничивается только соотношением предполагаемого или полученного результата к затратам на его получение и, по мнению автора не учитывает позиционирование на рынке услуг, социальный статус организации и общественное значение, что наиболее актуально для социальной сферы.

Указанные недостатки во многом учитывают графические методы, связанные с использованием графиков, матриц и алгоритмов. В зарубежной практике широко распространена модель аутсорсинга на основе матрицы БКГ, предложенной The Boston Consulting Group (BCG). В данной модели используются два фактора: эффективность бизнес-процесса по рентабельности активов и соответствие стратегической цели бизнеса [6, стр. 55].

Поле координат в этой модели разделено на четыре сегмента: продажа; выделение в обособленное предприятие; обсуждение; бездействие.

 

На рисунке 1 представлена матрица BCG в трактовке Махмутова И.И.:

Также  широко распространена  матрица аутсорсинга от  лидера  рынка аудита «Price Warehouse Coopers» [3], представленная на рисунке 2.

В данной матрице при принятии решения используются два фактора – конкуренция и стратегическая важность актива, при сочетании этих факторов возникают четыре варианта решения. Вариант использования аутсорсинга предполагается только при сочетании условий: «низкая конкурентоспособность и низкая стратегическая важность».

Для оценки целесообразности использования аутсорсинга в сфере услуг (в частности в сфере социальных услуг) более точной представляется модель IBS (разработчик - Е.В. Митрофанова). В основе матрицы данной модели лежат два параметра: первый - финансовый (на оси Х откладывается отношение стоимости производства услуги к стоимости закупки услуги на рынке), второй - качественный параметр (ось Y – характеристика процесса в сравнении с рынком) [7, стр. 90].

Матрица Е.В. Митрофановой предлагает четыре возможных варианта для принятия решения: применение аутсорсинга; развитие требуемой услуги силами компании; развитие или аутсорсинг (в зависимости от миссии организации) и инсорсинг – выделение конкурентоспособного процесса в отдельную бизнес-функцию.

Отдельного внимания заслуживает двухфакторная матрица аутсоринга Д.В. Хлебникова, разработанная автором в 1999 году. Матрица Д.В. Хлебникова построена на основе матриц аутсорсинга «Price Woterhouse Coopers» и БКГ и представляет собой способ распределения по квадратам объекта рассмотрения. Объектом рассмотрения может являться отдельное производство, подразделение, компетенция, услуга или процесс. Анализ в данной матрице выполняется с учетом двух факторов: «стратегическая важность» и «оценка элемента бизнес-системы по отношению к рынку». Матрица Д.В. Хлебникова рассматривает девять полей (рис. 4).

Данная матрица представляет интерес для анализа принятия решения об аутсорсинге в сфере услуг, в первую очередь - аутсорсинге персонала. Поле 1 в матрице это стратегические компетенции, которые важны с точки зрения достижения перспективных целей, а также невысокий уровень требуемых компетенций на рынке. То есть данная сфера является важной для организации. Приобретать эти компетенции на рынке недопустимо, так как существует опасность попасть в зависимость от поставщика услуг. Поэтому, на первом этапе предполагается вступление в альянс и установление долгосрочных отношений с теми игроками рынка, у кого эти компетенциями уже есть и они значительно выше предлагаемых рынком. После создания своих компетенций происходит переход к Полю 2 – это высокая стратегическая важность и средний уровень компетенций. Это поле характеризуется высокой стратегической важностью и необходимость развивать собственные компетенции (необходимы инвестиции в образование и накопление опыта сотрудников). Поле 3 характеризуется высокой стратегической важностью и высоким уровнем компетенции. Акцент в этом поле делается на защите компетенций путем использования лицензий и патентов, предоставления финансовых и социальных стимулов их носителям. В этом случае необходимо рассмотреть вопрос о внедрении инсорсинга, то есть выделении и развитии отдельных подразделений компании в качестве самостоятельных бизнес-проектов. Поле 4 имеет среднюю стратегическую важность. Уровень компетенций в этом поле достаточно низок. Поле 5 – средний уровень компетенций и их средняя стратегическая значимость. В этом случае становится целесообразным привлечение в штат более компетентных сотрудников без изменения их штатной численности. Для Поля 6 характерна средняя стратегическая важность, при уровне собственных компетенций выше рыночного. Существует зависимость от специалистов. Поле 7 – характеризуется низкой стратегической важностью и низким уровнем компетенций. Поле 8 - низкая стратегическая важность и средний уровень компетенций. Поле 9 по своему уникально, так как уровень компетенций в данном поле очень высок, но стратегически их значимость не важна. Сочетание данных условий является наиболее благоприятным для использования инсорсинга услуг.

Анализ существующих графических методов показывает, что они отличаются высокой наглядностью. К достоинствам графических методов так же можно отнести наличие заданной совокупности принятия решений. Выбор варианта решения зависит от имеющейся информации, критериев оценки и авторской методики анализа целесообразности использования аутсорсинга. Графические методики позволяют оценить субъективные факторы и риски, но с их помощью не всегда возможно учесть специфику отрасли, принять однозначное решение о применении аутсорсинга в конкретной ситуации. По мнению специалистов, учитывая высокую степень неопределенности управленческих решений об использовании аутсорсинга, следует дополнять графическую группу методов расчетными  [9, стр. 112], и  применять дополнительные инструменты системного анализа.

Выводы.

 

Анализ существующих методов и алгоритмов принятия решений об эффективности перехода на аутсорсинг позволяет сказать, что использование только графического или только экономического методов не позволяет провести максимально качественную оценку решения. Экономические методы нуждаются в учете стратегических и качественных аспектов, что особенно актуально при принятии решения об аутсорсинге социальных услуг или использования аутсорсинга отдельных процессов в организациях социального обслуживания. В свою очередь графические методы опираются на упрощенное визуализированное представление о процессе, и решения принятые на их основе нуждаются в расчетных обоснованиях экономической целесообразности применения аутсорсинга или отказа от него. Также при выборе внешнего исполнителя необходимо осуществлять комплексную оценку потенциального аутсорсера с позиции его рыночной устойчивости [13; стр. 206].

По мнению специалистов [14; стр. 57], отсутствие единого подхода для оценки целесообразности внедрения аутсорсинга является одной из причин неразвитости этого вида бизнеса в России. Сфера услуг, в том числе социальных, не является исключением. Разработка комплексного подхода для оценки эффективности применения аутсорсинга является актуальной задачей. Для анализа применения аутсорсинга услуг в социальной сфере наиболее эффективным представляется использование матрицы аутсорсинга Д.В. Хлебникова с внесением условий об учете качества оказания социальных услуг, экономической целесообразности и значения услуги в общем контексте работы организации социального обслуживания.

Список литературы

 

 

1.        Аникин Б.А. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций.Учеб. пособие / Б.А. Аникин. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 187 с.

 2.        Аникин Б.А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента / Б.А. Аникин, И.Л. Рудая. – М.:ИНФРА-М, 2009.-320 с.

3.        Фирсова С.А. Инструменты оценки аутсорсинга непрофильных бизнес-функций [Электронный ресурс]. - URL:                                   http://new.mrconsulting.ru/lib/articles/?id=3 (дата обращения 06.08.2016г.).

4.        Итоги рейтинга популярности видов аутсорсинга в иностранных компаниях в России. РБК Рейтинг. [Электронный ресурс]. - URL: http://www.bdo.ru/rus/press/3428/ (дата обращения 21.08.2016г.).

5.        Зацепа С. Рентабельность малого бизнеса и ИТ-аутсорсинг // Управление компанией. 2006. № 7.С. 56–58. 

6.        Моисеева Н.К. Аутсорсинг в развитии делового партнерства / Моисеева Н.К., Малютина О.Н., Москвина И.А. - М.: Финансы и статистика, ИНФРА-М, 2012.-240 с.

7.        Махмутов И.И. Методы и модели аутсорсинга / В мире научных открытий. Красноярск: Научно- инновационный центр, 2015. № 1(61) (Социально-гуманитарные науки). 454 с.

8.        Хлебников Д.В. Аутсорсинг как инструмент снижения затрат и оптимизации бизнес-системы [Электронный ресурс]. - URL: http:// http://iteam.ru/publications/strategy/section_16/article_222 (дата обращения 19.07.2016г.).

9.        Мухина И.С. Анализ существующих подходов к оценке эффективности использования аутсорсинга // Корпоративное управление. 2008. № 6. – С. 111-114.

10.     Устойчивое экономическое развитие в условиях глобализации и эко-номики знаний: концептуальные основы теории и практики управления/ Под ред. В.В. Попкова. – М.: Экономика, 2007. – 295 с.

11.     Базулин Ю. В., Козырин А. Н. Публичные финансы и финансовое право: Информационные ресурсы: Учеб. / Ю. В. Базулин, А. Н. Козырин. – М., 2009. – 270 с. – (Сер. «Магистерский учебник». Вып. 1)

12.     Курбанов А.Х., Плотников В.А. Аутсорсинг: история, методология, практика. М.: ИНФРА-М, 2013. 112 с

13.     Синяев В.В. Обоснование экономической целесообразности выбора услуги аутсорсинга в сфере розничной торговли // Торгово-экономический журнал. — 2015. — Том 2. — № 3. — с. 197–212.— doi: 10.18334/tezh.2.3.1933

 14.     Мещерякова С.А. Цепочка ценностей при оценке эффективности аутсорсинговой стратегии // Российское предпринимательство. — 2013. — № 3 (225). — с. 56-60. — URL: http://bgscience.ru/lib/7981/

15.     Савельева М.Ю., Савельева Ю.В. Оценка финансовой целесообразности производственного аутсорсинга с учетом роста стоимости компании // Российское предпринимательство. — 2015. — Том 16. — № 1. — с. 47-60. — doi: 10.18334/rp.16.1.38

16.     Коновалова Л.В., Андрианова Е.В. Социально-экономические аспекты использования аутсорсинга лечебного питания в учреждениях здравоохранения // Российское предпринимательство. — 2015. — Том 16. — № 4. — с. 555-562. — doi: 10.18334/rp.16.4.100