Новости
09.05.2023
с Днём Победы!
07.03.2023
Поздравляем с Международным женским днем!
23.02.2023
Поздравляем с Днем защитника Отечества!
Оплата онлайн
При оплате онлайн будет
удержана комиссия 3,5-5,5%








Способ оплаты:

С банковской карты (3,5%)
Сбербанк онлайн (3,5%)
Со счета в Яндекс.Деньгах (5,5%)
Наличными через терминал (3,5%)

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА СОЗДАНИЯ И РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИЙ В РАМКАХ КРУПНОГО ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Авторы:
Город:
Самара
ВУЗ:
Дата:
01 января 2016г.

     Современная мировая экономика характеризуется высокими темпами происходящих в ней изменений и высокими рисками. Такая ситуация требует от компаний, в особенности крупных, развивать свои способности адаптации к факторам внешней среды. Эта способность выражается в первую очередь в способности компании понимать меняющиеся потребности рынка и разрабатывать продукты, которые будут востребованы в будущем. Это могут быть как абсолютно новые продукты, так и модификации уже существующих. Кроме того, данная способность выражается во внедрении текущих изменений в процесс функционирования компании. Таким образом, можно сказать, что способность компании к выживанию в условиях современной турбулентной экономики заключается в ее способности разрабатывать и внедрять продуктовые и управленческие инновации.

    Темп разработки и внедрения инноваций различается по отраслям. Так, компании, производящие мобильные средства связи (смартфоны) выпускают новую модель в среднем каждые 12 месяцев. В автомобилестроении цикл жизни продукта составляет около 10 лет. В тяжелой промышленности этот период может быть еще больше.

    Однако, несмотря на разницу в длительностях жизненных циклов продукции, все без исключения компании должны быть способными на непрерывной основе разрабатывать и внедрять инновации разных видов.

    В данной статье будет рассмотрена организация процесса разработки инноваций в крупных промышленных компаниях.

     Для таких компаний характерны следующие особенности:

-    продукция имеет относительно длительный жизненный цикл;

-    компания работает в различных регионах мира, что усложняет адаптацию продукции под требования местных рынков;

-    для координации производственной и сбытовой деятельности в разных странах компании открывают местные представительства и предприятия, что требует организации системы управления такой сложной структурой.

   При разработке и внедрении инноваций  в таких  компаниях необходимо принимать во внимание все вышеуказанные особенности. Далее будет дано описание наиболее распространенного способа организации инновационного процесса в промышленных компаниях.

     В отличие от малых инновационных компаний (старт-апов), в которых инновация является основой развития, а вее создании участвует практически каждый сотрудник, крупные компании испытывают некоторые трудности в данной сфере. Работая много лет в одном направлении, они накапливают в ней богатый опыт, который становится препятствием к освоению новых видов продукции и изменению различных внутренних процессов (сотрудники не мотивированы к созданию инноваций, так как, по их мнению, все уже организованно наилучшим образом).

     Поэтому, для того, чтобы организовать инновационный процесс в рамках крупной промышленной компании, необходимы формально установленные инструкции, которые вписывают инновационный процесс в каждодневные рутинные обязанности сотрудников.

    Основными целями данных документов является:

-   дать определение инновационной инициативе;

-   предложить действия по трансформации инициативы в процесс;

-   описать роли и зоны ответственности участников процесса;

-   определить показатели эффективности и виды отчетов, необходимых для управления этим процессом.

   При этом необходим постоянный внутренний анализ установленных инновационных процедур, так как в изменяющихся условиях они могут потерять свою эффективность.

    Большинство промышленных компаний определяют инновацию как внедрение в эксплуатацию (реализацию) новой идеи. Инновация имеет следующие черты:

-   Она необходима для финальных пользователей (клиентов);

-   Она технически реализуема;

-   Она коммерчески успешна на рынке (для продуктовых инноваций).

    По причине сложной организационной структуры международных компаний, отделы, которые отвечают за разработку и развитие инноваций выделены в отдельные организационные подразделения. Таким образом, в рамках таких компаний чаще всего существуют две процедуры, регламентирующие работу с инновациями: для операционных подразделений и для инновационных отделов.

   Эти процедуры различаются как по своей продолжительности, так и по тому, насколько четко должны выполняться ее этапы. Процедура, описанная ниже, создана для операционных подразделений, для которых работа с инновациями не является ключевой обязанностью.

    Инновация начинается со сбора креативных идей. Успешное внедрение новых способов организации работы, новых продуктов и услуг зависит от личности или команды, у которой появилась хорошая идея, и которая развивает эту идею в направлении практического применения, а также от их желания развивать инновации.

    Креативность невозможна без окружения, благоприятствующего инновации. Развитие новых идей в крупных промышленных компаниях невозможно без понятного процесса, которым можно было бы пользоваться.

    Появление идеи и ее внедрение основано на:

-    участии менеджмента компании, деятельность которого должна быть направлена на создание условий для появления и внедрения инновационных идей;

-    вовлечение всех уровней организации в процесс создания и развития новаторских идей посредством предоставления ресурсов и рабочего времени.

Инновационная инициатива состоит из 4 последовательных процессов, в которых участвует вся организация:

Генерирование, поиск и сбор идей → Формализация → Обмен информацией → Развитие идеи

   Генерирование, поиск и сбор идей очень важен, так как инновационные идеи могут исходить из совершенно разных источников. Поэтому важно, чтобы сотрудники компании были восприимчивы к ним и осуществляли их сбор.

    Креативность сотрудников основана на решении каждодневных задач и проблем. Это делает идеи, появляющиеся у них, особенно ценными, так они являются ответом на реально существующую потребность.

    Для сбора идей могут использоваться любые методы: форумы, рабочие ателье, собрания (как с участием только сотрудников компании, так и с привлечением представителей клиентов и компаний-партнеров). 

    Эта деятельность требует дополнительных времени и ресурсов. Кроме того, для управления процессом, в операционных подразделениях создается должность ответственного за управление инновационным процессом. Он отвечает за сбор и дальнейшую обработку инновационных идей.

    Следующим этапом является формализация идеей. Она заключается в придании идеям формального воплощения во внутренних документах. Это необходимо для того, чтобы можно было корректно и эффективно информировать управляющих, коллег, партнеров и остальных заинтересованных участников о содержании идеи.

     Неформализованная идея не сможет получить верного развития в рамках компании. Кроме того, интерес к малопонятной идее будет потерян, появится скептицизм, который не позволит ей развиваться.

    Следующим этапом является обмен информацией. Он становится возможен сразу после того, как идея хорошо формализована. Целью данного процесса является поиск того подразделения компании, в рамках которого данная идея принесет максимальный положительный эффект. Здесь важно верно выбрать необходимый организационный уровень и географическое местоположение.

      Последним этапом является развитие идеи. Этот процесс идет параллельно с процессом обмена информацией. Сначала идея достигает зрелости на локальном уровне, после чего может быть начат процесс ее распространения по другим подразделениям. Ответственные за инновационное развитие самостоятельно решают, достигла ли идея достаточного уровня зрелости для того, чтобы инвестировать в нее финансовые средства.

    Идея, которая достигла достаточного уровня развития, передается под управление профильных инновационных департаментов, где становится полноценным проектом. Если идея затрагивает одновременно несколько подразделений компании, координация ее развития осуществляется центральным департаментом инновационного развития, который координирует деятельность команд на местах.

     Как было сказано ранее, данная инновационная процедура ориентирована на операционные подразделения. Ее этапы могут выполняться в различном порядке, либо могут вообще пропускаться. Это позволяет специалистам совмещать свои непосредственные обязанности с инновационной деятельностью. Инновационные департаменты также имеют свою процедуру, которая похожа на описанную выше, но более детализирована и жестко регламентирована.

 

Список литературы

1.     Allen T.J., Henn G.W. The Organization and Architecture of Innovation: Managing the Flow of Technology; Вuttеrwоrth–Heinemann, Еlsеviеr, 2007. - 147 с.

2.     Eardley A. Innovative Knowledge Management: Concepts for Organizational Creativity and Collaborative Design; IGI Global – 2010, 350 pages;

3.     Инновационный менеджмент: учебное пособие - Кузнецов Б.Т., Кузнецов А.Б.; Издательство: Юнити- Дана, 2009 г.