24 декабря 2017г.
Цель предлагаемой работы - исследование проблем внедрения процессов бережливого производства в конкретных условиях предприятий энергетической отрасли России. В статье кратко описаны истоки и актуальность внедрения методов бережливого производства в управленческий процесс российских организаций. Изложены конкретные примеры и аспекты внедрения процесса на реальных производствах. Приведенные рекомендации будут полезны для многих предприятий при улучшении системы управления.
Ключевые слова: 5S, бережливое производство, производственная система, методы управления, энергетическая отрасль.
В настоящее время руководители многих организаций вынуждены работать в режиме жесткой конкуренции и все чаще задумываются об эффективности выполняемых персоналом работ, о снижении затрат, о мотивации персонала и его вовлечении в деятельность по улучшениям. То есть задумываются о создании эффективных организаций.
При выборе методов по улучшению они сталкиваются с их огромным количеством. Написано большое количество книг и статей. На интернет ресурсах можно найти множество рекламы по дорогостоящему внедрению управленческих систем на предприятиях. Руководителю впервые столкнувшись с этим валом информации трудно выбрать, что ему нужно. Необходимо понимание, какая из множества систем является самой подходящей на данный период времени для конкретной организации, кто должен входить в команду внедрения, каким образом лучше будет преодолевать сопротивление персонала, нужно ли приглашать на внедрение экспертов или сами справимся, и пр.
Огромное количество управленческих систем возникло не из праздного любопытства сочинителей этих систем, методов, инструментов, практик. Перед руководителями всегда стояли проблемы организации труда и управления персоналом. Широко известная НОТ (научная организация труда) создавалась многими поколениями ученых и, претерпев значительные изменения, преобразовалась в современные системы управления.
Считается, что первым систематизацией организации труда начал заниматься Фредерик Тейлор (1856 – 1915), который является основоположником научной организации труда. Он не только занимался научными исследованиями по поискам различных способов рационализации труда, но и первым объединил в единую стройную систему найденные им элементы оптимизации труда и имеющиеся в то время практики в области рационализации трудовых процессов.
В Российской империи, а затем и в СССР, одним из первых теоретиков науки об организации труда был Богданов А.А., автор фундаментального труда «Тектология. Всеобщая организационная наука». Потом был Ерманский О.А., заведующий кафедрой экономики и организации производства МВТУ, автор книги «Научная организация труда и производства и система Тейлора». Он создал принцип оптимума, гласящий, что в вопросах рационализации труда главную роль играют количество достигнутого полезного результата и количество расходуемой на него энергии. А потом был Гастев А.К., который создал Институт труда при ВЦСПС (преобразованный в 1921 г. в Центральный институт труда) и издал более 200 научных работ. Основные его труды: «Как надо работать» (1921), «Трудовые установки» (1924). «Нормирование и организация труда» (1929), «Научная организация труда» (1935).
Наиболее сильное развитие НОТ приобрела в 70-х годах советского времени. Однако позже система была сильно забюрократизирована. Для ее поддержания требовались значительные ресурсы, и в годы перестройки от системы НОТ просто избавились.
Отметим, что практически все составляющие НОТ в настоящее время преобразовались в систему «Бережливое производство», созданную в том числе японцами, в которую входят известные и эффективно использующиеся во всем мире инструменты, такие как: Кайдзен, «5S», «Быстрая переналадка», «Точно вовремя» и другие.
Система НОТ, как правило, была предназначена для промышленных предприятий, где она и применялась в широком масштабе. «Бережливое производство», в отличие от прежнего НОД, может использоваться в организациях любого типа: в мэриях, больницах, магазинах, банках и т.д.
Кроме того, если на предприятиях Советского Союза организацией труда занимались специально выделенные люди в организационной структуре. В Японии, напротив, при отсутствии такого обилия ресурсов, приносящих прибыль, сделали упор на единственный имеющийся у них ресурс – на всех людей. И все инструменты бережливого производства (офиса, разработки и т.д.) настроили на участие ВСЕХ без исключения работников организации, по мере их принадлежности к определенным процессам и технологиям. Это главное отличие от НОТ дает существенное преимущество в эффективности бережливого производства. Люди, таким образом вовлечены в процессы, хорошо их понимают и улучшают, чувствуют свою причастность к успехам и неудачам предприятия, что также является мотивацией для персонала.
Бережливое производство является на сегодняшний день самым лучшим методом создания эффективных организаций, т.к. основными принципами этого метода являются оптимизация бизнес процессов, сокращение потерь, вовлечение сотрудников в процесс непрерывного совершенствования, повышение конкурентоспособности организации, при этом не требуется значительных капитальных вложений. Многие руководители уже оценили подобный подход к управлению организациями, поэтому так популярно сейчас построение производственных систем.
Однако, многие берутся внедрить в своей организации не отдельные инструменты бережливого производства, а сразу производственную систему. Забывая, что для ее внедрения не только руководители должны обладать достаточным системным мышлением, но и персонал должен быть готов к таким кардинальным преобразованиям – быть мотивированным на добросовестное выполнение запланированных работ, на беспрерывные улучшения и пр.
Люди, как и механизмы, подвержены закону инерции. Если они много лет что-то делали определенным образом, сдвинуть их с этой точки зрения очень трудно. Хотя бы поэтому не стоит начинать внедрять все известные инструменты управления одномоментно. Опыт с большой вероятностью закончится безрезультатно, и подвигнуть персонал повторно на внедрение улучшений станет еще труднее, так как ими будет приобретен отрицательный опыт.
Самый простой инструмент «Бережливого производства» и в тоже время основной для последующего внедрения целого ряда систем и методов успешного развития компании – это «5S» (русский аналог – система «Упорядочение»). Система упорядочения и рационализации работ, которая включает в себя деятельность от элементарного наведения порядка, до работ по регламентации действий и выработки у сотрудников очень важных качеств – дисциплинированности и ответственности.
Система «5S» внедряется поэтапно. Задействуются все сотрудники организации. Результат виден очень быстро и всем. Руководители при внедрении приобретают дополнительные навыки управления персоналом, внедряют элементы командной работы, совершенствуют компанию как систему.
Названия пяти этапов говорят сами за себя:
– сортировка и удаление ненужного (1S);
– рациональное размещение предметов (2S); –
уборка, проверка, устранение неисправностей (3S);
– стандартизация правил (4S);
– дисциплинированность и ответственность (5S).
Стоит отметить, что после окончания пятого этапа работы не прекращаются, они переходят в фазу поддержания и дальнейшего развития. Кроме экономических эффектов, реализация проекта формирует сплоченные и обученные команды «внедренцев», надежных помощников для руководителей.
Система «5S» влияет на следующие производственные процессы [1, с. 22]:
– качество;
– безопасность;
– производительность.
При улучшении рабочих мест можно получить следующие эффекты:
– сокращение времени выполнения производственных операций (например, время изготовления детали или производственного цикла);
– сокращение времени выполнения непроизводственных или вспомогательных операций (например, поиск необходимого, подготовка к работе, переналадка, уборка рабочего места, исключение лишних движений);
– снижение уровня брака (например, за счет сокращения количества ошибок при выборе «не того» инструмента или детали);
– сокращение простоев оборудования и техники из-за поломок (сотрудники лучше знают оборудование и технику, меньше непонимания и несоответствий);
– повышение безопасность работы и т.д.
В общем и целом, применение системы позволяет создать эффективные рабочие места, получить экономию средств, улучшить качество, поднять эффективность производства, повысить уровень производственной культуры, производительности и безопасности труда.
Кроме того, что в организациях, где десятилетиями не сдавали металлолом или макулатуру, где не разбирали рабочие места и архивы, эффект будет намного выше, чем в организациях, в которых существует хоть какой-то порядок.
Что касается энергетического комплекса, то, конечно, примеры внедрения элементов бережливого производства на такого рода предприятиях найти можно. Но их гораздо меньше по сравнению с промышленными предприятиями.
Основной товар энергетических компаний – это электроэнергия. Продукт является социально значимым. Получение прибыли путем постоянного повышения тарифов здесь невозможно. Наоборот, для достойного существования энергетическим компаниям необходимо снижать затраты и потери. Проверенный опыт снижения всех видов производственных и непроизводственных потерь – это внедрение производственных систем.
В АО «Сетевая компания Алтайкрайэнерго» процесс внедрения бережливого производства начался в начале 2017 года с внедрения системы «5S». Это крупная региональная энергетическая компания, деятельность которой организована в 9 городах и 81 населенном пункте Алтайского края. Общая численность сотрудников составляет 1889 человек. Компания обеспечивает подачу электрической энергии для более 14500 предприятий различных форм собственности и 343000 физических лиц.
По результатам внедрения первого этапа «5S» руководство компании убедилось в правильности выбранного решения: только в аппарате управления макулатуры сдали 1,8 тонны. А еще 9 крупных
филиалов... Представьте себе, что люди половину своей жизни проводили среди груды бумаг, которая была везде: на столах, на подоконниках, на шкафах. Непонятно, каким образом и за какое время из этих завалов находились нужные и
срочные документы (рис. 1).
Дополнительно при внедрении «5S» среди персонала организации был проведен конкурс на
оригинальное название системы,
в результате которого выбрали слово «Алгоритм»,
а также слово «Опора» –
для
метода, сопровождаемого каждый
этап
внедрения (рис. 2).
Отметим также, что роль лидерства руководства играет огромное значение в любом деле, а при внедрении системы «5S» – тем более. Данная система – это
своего
рода командный вид спорта. Как
невозможно «вскипятить воду в одном углу бассейна», так и систему «5S» нельзя эффективно внедрить на
одном рабочем месте, в одном подразделении или по воле одного человека. [1, с.
10].
Кроме того, японские исследователи считают: «Если менеджеры компании не могут реализовать систему «5S», значит они не могут эффективно управлять». И наоборот, если способны реализовать – с хорошими
шансами на успех сумеют внедрить и другие системы эффективного управления компанией [1, с. 8].
Список литературы
1. Растимешин В.Е., Куприянова Т.М. Упорядочение. Путь
к
созданию
качественного рабочего места: Практическое пособие / Под общей
ред. Д-ра техн. Наук. В.Н. Шлыхова. – 4-е изд. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2009. 176 с.
