МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

   Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям; это набор правил, которыми организация руководствуется в своей деятельности, включающих общие принципы обеспечения координации достижения этих целей.

      Выделяются четыре основные группы правил:

1.      Правила оценки результатов деятельности в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

2.      Правила, по которым складываются отношения организации с ее внешней средой. Они определяют: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами (продуктово - рыночная стратегия или стратегия бизнеса).

3.      Правила установления отношений внутри организации (организационная концепция).

4.      Правила ведения своей повседневной деятельности (основные оперативные приёмы). 

     Основные отличительные особенности процесса разработки стратегии выделил И. Ансофф:

1.      Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием, а лишь установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций организации.

2.      Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3.      Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4.      В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных  мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5.      Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6.      Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь организация, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7.      Стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты времени, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних уровнях превращается в ориентиры. [3]

   Многие организации добились успеха, используя классический подход к разработке стратегии, основы которого были рассмотрены выше. Вместе с тем, в связи с постоянным процессом изменений как в самом бизнесе, так и управлении им, идет поиск новых подходов к процессу разработки стратегии. Одним из них, завоевавших признание и позиционирующих себя как революционная технология активации талантов и энергии людей, принципиально новая методика интенсивного развития бизнеса и повышения его конкурентоспособности в условиях изменений является HEART-management (Human Energy Activated by Revolution Technology), разработчиком которой является Вадим Ширяев, президент СОМАР, Член Совета Гильдии Маркетологов. [35]

    По мнению В. Ширяева HEART-management является движущей силой организации, включает в себя как управление знаниями и создание совместной ценности с потребителем – co-creation, так и развитие команд, управление талантами, а самое главное – формирование стратегии прорыва организации. Особое место отводится знаниям – как самому дорогому активу компании. Если раньше лидерами рынка были компании преимущественно с материальными активами, то сейчас первенство принадлежит компаниям, ключевыми активами которых являются нематериальные ресурсы. Управление знаниевыми активами ведет к повышению ценности бизнеса, влияет на позиционирование (знаниевые активы легко ложатся в основу позиционирования, являются хорошим катализатором как его силы, так и защищенности с точки зрения уникальности и неповторимости), а также неизменно приводит к созданию высокомаржинальных, высококонкурентных продуктов и помогает строить более доверительные и долгосрочные взаимоотношения с клиентами. Методология HEART основана на лучших практиках стратегического управления, где традиционный, классический подход тесно переплетается с современными решениями и предполагает последовательное прохождение ряда этапов, ведущее к созданию новой, эффективной стратегии организации (Рисунок 1).

1   этап. Оценка возможностей компании.

   На этом этапе определяется новая миссия компании или корректируется старая; определяется команда и компетенции людей, которые влияют на принятие решений; выявляются все явные и скрытые ресурсы компании, определяется их уникальность и важность.

2   этап. Анализ рынка.

   На этапе анализа рынка основными задачами разработчиков стратегии являются: определение основных трендов развития общества, рынков; выбор варианта дифференцирования; анализ и выбор целевых аудиторий.

1   этап. CRM – управление отношениями с клиентами.

    На этом этапе определяются выгодные целевые аудитории, выбирается позиционирование компании и тактика формирования продаж.

2   этап. Проект внедрения стратегии.

  На этом этапе разрабатывается Устав проекта, диаграмма Ганта и прогнозируется денежный поток от реализации новой стратегии

   Несомненным преимуществом методологии HEART является глубина проработанности, четкая структурированность каждого этапа, при постепенном прохождении которого, в конечном счете, можно получить готовую к реализации стратегию, которая с большой долей вероятности окажется успешной, а также план реализации этой стратегии.

    Так, например, на первом этапе использования методологии HEART, оценка возможностей организации начинается с п.1.1 «Команда+Компетенции», в котором приводится алгоритм оценки:

1.   Определить, кто входит в команду (искренне заинтересован в результате)

2.   Оценить, какими компетенциями обладают члены команды;

3.   Понять интересы и степень влияния каждого члена на команду.

Дальше даётся аналитическая форма, которую следует заполнить по результатам оценки (Табл.1).

Таблица 1 Команда + компетенции

На основе полученной информации делается вывод  о заинтересованности/не заинтересованности коллектива организации в её существовании, обладании широким/недостаточным спектром компетенций, необходимых для успешного функционирования и дальнейшего развития организации.

Список литературы

1.      Ансофф И., Петров А.Н. Стратегический менеджмент: пер. с англ. СПб. : Питер, 2009. 344 с.

2.      URL:      http://www.somar.ru/search/index.htm?searchid=2098618&text=heart&we   b=0      (дата     обращения: 20.02.2015).