ИНТЕГРАЦИЯ СОЦИАЛЬНОЙ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТЬЮ В СТРУКТУРУ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА АПТЕЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Кадровый менеджмент, или управление персоналом, является одним из глобальных процессов фармацевтического менеджмента. Основными подсистемами (процессами) кадрового менеджмента в аптечной организации (далее АО) являются: система подбора, адаптации, обучения и развития, оценки фармацевтических кадров (далее ФК), подготовки руководителей и управления карьерой, подсистема оплаты труда и мотивации. Все эти управленческие процессы взаимосвязаны. Процесс управления лояльностью ФК является функцией управления персоналом АО, поэтому эффективно может функционировать только при интеграции в кадровый менеджмент этой организации. Реализация системного подхода в управлении лояльностью ФК означает, что лояльность персонала достигается согласованной работой, направленной на повышение лояльности ФК, всех подсистем кадрового менеджмента АО.

Направление усилий подсистем кадрового менеджмента управления диктуются природой лояльности ФК. Научные концепции природы лояльности многообразны, и наиболее современные из них подходят к определению лояльности как социально-психологической установки, устойчивому отношению человека к кому- либо или к чему-либо. По нашему мнению, наиболее полное определение лояльности как социально- психологической установки, характеризуемой доброжелательным, корректным, искреннем, уважительным отношением к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом дано В.И. Доминяком [1,2].

Проецируя современные теории социальных установок (разработанные М. Смитом, Дж. Брунером, Р. Уайтом) на диаду «АО-ФК», в лояльности ФК к АО можно выделить три системных компонента: когнитивную составляющую (убеждения, мнения, представления, умозаключения, образованные в результате познания АО), аффективную составляющую (эмоции, чувства и переживания, связанные с АО); поведенческие намерения (ожидания, стремления, замыслы, планы действий в отношении АО). Лояльность ФК  к АО выступает как суммарная оценка, включающая в себя все эти компоненты. Элементы системы взаимосвязаны, и изменение одного из них может привести к изменению другого [3,4]. В отношении провизоров и фармацевтов (как работников торговли, специалиста здравоохранения и элемента системы «человек-человек») преобладает аффективный тип лояльности, что говорит о психологической привязанности сотрудников к организации, отражающей эмоциональный настрой к определению целей и ценностей деятельности. Наиболее действенным методом управления лояльностью ФК является формирование в коллективе аптеки здорового социально- психологического климата за счет поддержания позитивного эмоционального фона, оптимизации коммуникационных процессов между сотрудниками а также, налаживание отношений между руководителями и подчинёнными.

С целью выявления способов участия каждой из подсистем кадрового менеджмента АО в формировании лояльности ФК нами было проведено соответствующее исследование. Исследование проводилось методом экспертного опроса. В качестве экспертов были выбраны руководители отделов управления персоналом, руководители отделов обучения и развития персонала и подчиненные им менеджеры пятнадцати наиболее крупных аптечных сетей различной формы собственности (расположенных на территории Нижнего Новгорода и Нижегородской области) в количестве 68 человек.

Исследование проводилось в два этапа. На первом этапе осуществлялся опрос экспертов с целью выяснить, присутствует ли в их организациях социальная технология управления лояльностью персонала и как по их мнению можно увеличить лояльность фармацевтического персонала. Также экспертам предлагалось выразить свое мнение по отношению к предлагаемым мероприятиям по повышению лояльности ФК в рамках системы подбора, адаптации, обучения, развития и оценки персонала, подготовки руководителей, управления карьерой, оплаты труда и мотивации. Указанные в анкете мероприятия по повышению лояльности ФК были выбраны в соответствии с учетом метода влияния на лояльность фармацевтического персонала (формирование в коллективе аптеки позитивного социально-психологического климата). Кроме того, эксперты высказали в анкете свое мнение в отношении воздействия той или иной подсистемы на лояльность ФК.

Исследование показало, что в 100% исследуемых аптечных организаций отсутствует документально зафиксированная социальная технология управления лояльностью персонала. Среди причин, которые объясняют отсутствие социальной технологии управления лояльностью персоналом в их организациях, эксперты называют отсутствие соответствующих указаний со стороны владельца аптечной организации (85,2%), нехватку рабочего времени на разработку документации и мероприятий (76,4 %), долгосрочность наступления результатов внедрения (42,3%), недостаток информированности и опыта в области управления лояльностью (32,5%), непредсказуемость результатов внедрения (32,5%). По мнению большинства экспертов (66,2%), лояльность персонала можно увеличить, повысив заработную плату, другая часть экспертов (33,8%) предлагает нематериальные методы повышения лояльности (из них 55% - приглашение на корпоративные мероприятия, 32% -   награждения грамотами, сертификатами и др., 13% - подарки к дню рождения и праздникам). Одновременно на вопрос о немедленном повышении заработной платы для стимулирования лояльности фармацевтического персонала, большинство экспертов ответили, что это кратковременная (88,2 %) и дорогостоящая (95,6%) мера.

По результатам экспертного опроса были отобраны мероприятия по повышению лояльности ФК в рамках системы подбора, адаптации, обучения, развития и оценки персонала, подготовки руководителей, управления карьерой, оплаты труда и мотивации, получившие наибольшее количества голосов. Эти результаты позволяют представить общую картину интеграции социальной технологии управления лояльностью в структуру кадрового менеджмента аптечной организации (Рисунок 1).

Таблица 1 Ранжирование мероприятий по повышению лояльности в зависимости от степени влияния на лояльность.

Выбранные экспертами на первом этапе мероприятия по повышению лояльности ФК были включены в анкеты для второго этапа экспертного опроса.

На втором этапе проводился опрос экспертов с целью выяснить их предпочтения в зависимости от степени предрасположенности к реализации тех или иных мероприятий и уровня прилагаемых усилий при реализации отобранных на первом этапе мероприятий по повышению лояльности ФК. В анкетах для экспертного опроса использовалась модифицированная методика для определения степени внутренней мотивации студентов по отношению к изучаемым предметам. Ответы в виде плюсов и минусов записывались экспертами в специальном бланке. Обработка производилась в соответствии с ключом.

Результаты опроса экспертов представлены (по уменьшению предрасположенности) на Рисунке 2.

Для управления лояльностью эксперты предрасположены к использованию материальных методов мотивации, одновременно признавая кратковременность их влияния на лояльность. Наименее предпочтительны для экспертов – мероприятия подсистемы «управление карьерой», что связано с большей трудоемкостью данных мероприятий.

Выводы.

·       установлено отсутствие документального фиксирования в  исследуемых аптечных организациях социальной технологии управления лояльностью персонала, что не позволяет объективно оценить уровень ее развития в исследуемых организациях;

·       большое внимание следует уделять качеству подбора фармацевтических кадров, так как оценка деловых качеств кандидатов на фармацевтические должности простое и малотрудоемкое мероприятие;

·       основные усилия социальной технологии управления лояльностью фармацевтических кадров целесообразно сосредоточить на проведении мероприятий, формирующих лояльность. Установлено, что обучение заведующих аптеками, провизоров и фармацевтов, использование системы наставничества - наиболее предпочитаемые и эффективные мероприятия для управления лояльностью.

·       целесообразно шире использовать инструменты подсистемы «управление карьерой», так как процесс управления лояльностью ФК частично интегрирован в каждую из подсистем кадрового менеджмента аптечной организации.

Список литературы

1.     Доминяк В. Лояльность персонала как социально-психологическая установка. //Персонал-Микс. 2002. №5. С.73. - Официальный сайт Владистава Доминяка. URL: http://dominiak.ru/publ/publ15.html (дата обращения 09.03.2016)

2.     Останина М. В. Методологический базис управления лояльностью персонала на предприятии. // Актуальные вопросы современной науки. 2010. №16. С.86-95.

3.     Мельникова Е.В. Стратегические аспекты управления лояльностью персонала //Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2014. №36-2. С.41-46.

4.     Мякинченко О.В. Оценка эффективности методов управления лояльностью сотрудников компании. // Управление персоналом. 2008. № 10. URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?1602 (дата обращения 21.03.16)