17 декабря 2015г.
Постоянно изменяющиеся потребности рынка, ориентация производства товаров и предоставления различных услуг на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывное совершенствование технических возможностей предъявляют всё более возрастающие и жёсткие требования к организации высоко динамичной адаптивной деятельности современных мебельных предприятий. В условиях, когда организационная структура предприятия усложняется, деятельность становится всё более многопрофильной, увеличивается число корпоративных связей с партнерами. В этих условиях применение концепций цепочки ценностей и цепочки создания добавленной стоимости для анализа эффективности деятельности становятся просто необходимыми.
Так при горизонтальной интеграции мебельного бизнеса, объединяющей производство родственных или близких типов продукции, выделяются общие научно-проектные, заготовительные, сбытовые центры, которые, в принципе, могут вести и самостоятельную коммерческую деятельность.
При более тесной координации процессов при производстве и реализации мебели наблюдается стремление к вертикальной интеграции функций цепочки создания добавленной стоимости, когда предприятиями, охватываются виды деятельности поставщиков, субподрядчиков, дистрибьюторов и включаются в управляемую цепочку процессов. В таких ситуациях возникает потребность в координации выполнения функций на уровне поставщиков, производителей и потребителей, когда могут формироваться сквозные цепочки для управления поставщиками. Как результат состав функций цепочки создания добавленной стоимости для различных, возможно и родственных предприятий может существенно отличаться. Всвязи,с чем встает задача обоснования решений по структуре видов деятельности мебельного бизнеса.
Общепризнано, что основой для определения структуры видов деятельности предприятия является концепция цепочки создания добавленной стоимости (value-addedchain), разработанная М. Портером. Она включает в себя последовательность функций «центров ответственности» в том порядке, как они выполняются при создании конкретного вида потребительной стоимости. Например, типичными функциями цепочки создания добавленной стоимости для мебельного предприятия являются функции закупки, производства, продажи,доставки и оказания послепродажных услуг. Выполнение каждой из функций в цепочке создания добавленной стоимости, с одной стороны, связано с формированием затрат, с другой стороны, с получением дополнительных потребительских качеств создаваемого объекта представляющих ценность для потребителя.
Достаточно быстрый рост демонстрируют сегменты мебельного бизнеса с вертикально интегрированной системой управления (например, «Шатура-мебель») и модульные системы управления (сеть «ИКЕА»). Высокая конкуренция между производителями (в особенности не вертикально интегрированными) приводит к тому, что главным дисциплинирующим инструментом внутри модульной организации является возможность разрыва соглашения (прекращения заказов со стороны ключевого участника).
Входящие в вертикально интегрированные и модульные сети производители обладают различными стимулами и возможностями, а также следуют разным стратегиям модернизации. Стимулы к модернизации в цепочках с модульной или рыночной координацией могут быть даже выше (в связи с более высокой конкуренцией), однако ресурсы для модернизации очевидно ниже, поскольку производство деталей, и особенно сборка мебели как таковые являются наименее прибыльными участками в цепочке создания стоимости. Поставщики продукции для вертикально интегрированных компаний и розничных сетей по оценке заказчиков придают «слишком большое» значение вопросам обновления и международной сертификации продукции, и напротив, «недооценивают» вопросы качества, надежности поставок и уровень издержек. Иными словами, без модернизации путем смены места в цепочке создания добавленной стоимости отечественные производители мебели вынуждены осуществлять политику экономии издержек.
Группа вертикально интегрированных компаний, делающих ставку на модернизацию путем смены положения в цепочке, напротив, ориентирована на обновление продукции и агрессивные рыночные стратегии. Вместе с тем, недостаточное внимание уделяется оптимизации производственного процесса и вопросам управления издержками. Обращает на себя внимание, что головные компании вертикально интегрированных фирм не только не уделяют большого внимания возможностям экономии издержек, но и зачастую не обладают достаточной информацией об уровне, структуре и основных факторах издержек конечной продукции, что создает потенциальные угрозы повышению конкурентоспособности по сравнению с зарубежными розничными сетями.
Несмотря на различие рассмотренных типов цепочек, они обладают важным общим свойством. При наличии сравнительных преимуществ, связанных с доступными природными ресурсами (железная руда, лес), сохраняются острая необходимость модернизации конечных звеньев цепочек добавленной стоимости. Прежде всего, речь идет о стимулировании НИОКР, развитии дизайна, маркетинга, формировании и продвижении на рынок продукции под собственными брэндами. Считаем, что в качестве основы разработки методологии для обоснования конфигурации отечественного мебельного бизнеса необходимо использовать процессный подход, который нацелен на управление сквозными цепочками выполняемых функций, как единым целым. При его применении акценты смещаются с управления отдельными ресурсами и центрами затрат предприятия на управление бизнес-процессами, связывая воедино деятельность взаимодействующих отдельных подразделений предприятия. Так, при традиционном, функциональном подходе в одном и том же центре затрат (функциональном подразделении) организовано управление множеством подчас не связанных между собой функций по обслуживанию разных типов бизнес-процессов. В отличие от него, в процессном подходе функции разных центров затрат исследуются с позиции их совместного использования в общих бизнес - процессах. Например, склад выполняет функции поступления материальных ценностей, хранения и выдачи их для последующего использования. При функциональном подходе перечисленные функции рассматриваются обособленно от функций закупки и производства.В процессном же подходе каждая из указанных функций включается в соответствующий бизнес-процесс: функция поступления материальных ценностей на склад будет последней функцией бизнес-процесса закупки, функция выдачи материальных ценностей со склада будет первой функцией производственного бизнес-процесса, а функция хранения будет внутренней функцией процесса поддержания запасов на складе. В этом случае речь идёт об оптимизации и практической реализации системных свойств мебельного бизнеса на более высоком качественном уровне. Так как для функционального подхода характерна концентрация на оптимизации выполнения подразделением собственно своих функций, а для процессного подхода- задача усложняется поиском путей оптимизации взаимодействия функций. Например, изменение в организации функции складирования может привести к существенному изменению функции закупки и транспортировки.
Для реализации процессного подхода на мебельных предприятиях необходимо создавать специальные процессные подразделения, например, службы логистики, которые управляют выполнением взаимодействующих функций разных центров затрат используя принципы построения систем менеджмента качества, предложенные в стандартах МС ИСО серии 9000 версии 2000, циклаP-D-C-A (Plan-Do-Check-Act), цикла Деминга, принципы построения BSC (Balance Score Card), разработанные Нортоном и Капланом, принципы управления проектами, мировой опыт в области построения систем менеджмента и улучшения деятельности предприятий. Показатели процессов необходимо интегрировать в общую систему управленческого учёта предприятия, а систему планирования деятельности – в систему стратегического планирования. При этом речь идёт о важности использования клиенто – ориентированного принципа организации мебельного бизнеса, т.е. о создании торгово- закупочных компании с сильной диверсификацией (разнообразием) по клиентской базе, но с централизованными функциями закупки, логистики, складского хранения;· проектных организации, выполняющих уникальные проекты для каждого клиента.
Для эффективного управления логистическими потоками мебельного предприятия необходимо определить этапы создания потребительской ценности и обеспечить согласование ценностей для потребителя и производителя. Эффективной деятельность организации можно считать лишь тогда, когда ценность потребителя и ценность производителя равны, такое соотношение говорит о конкурентоспособности предприятия, о том, что создавая ценность предприятие стремится произвести продукцию высокого качества при минимальных затратах на производство.
Список литературы
1. Авдашева С.Б., Буданов И.А., Голикова В.В., Яковлев А.А. Модернизация российских предприятий в цепочках создания стоимости на примере трубной и мебельной промышленности России // Экономический журнал ВШЭ.2005.№3.С.361-376.
2. Джордж С., Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях.(TQM). - СПб.:Виктория-плюс,2002.
3. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. - М.: ИНФРА-М, 2004.
