07 января 2016г.
Особенность деятельности корпоративных образований таких отраслей оборонной промышленности как: радиоэлектронная, авиастроительная, ракетно-космическая, судостроительная и др. на сегодняшний день заключается в том, что им приходится функционировать в условиях постоянного ужесточения требований, предъявляемых к конкурентоспособности продукции и предприятия на мировом рынке. Непрерывная трансформация требований к конкурентоспособности обусловлена такими факторами как экспоненциальный рост глобализации, стремительное развитие научно-технического прогресса (основополагающее условие развития и интенсификации производства), экономическая и политическая обстановка в Мире, последние из которых, в 2014-15 гг. стали определяющими для предприятий оборонно-промышленного комплекса (далее – ОПК) России.
Глобализация – качественно новый уровень интернационализации производства, экономических, социально-политических и культурных отношений, в результате которых происходят качественные изменения определенных процессов деятельности, которые, в свою очередь приводят к переработке и/или разработке большего числа документов во внешней среде предприятия. За последнее десятилетие было разработано, внедрено и принято к исполнению множество программ, стратегий развития, модернизации и реорганизации не только отдельных направлений деятельности (реорганизация закупочной деятельности) наукоемких предприятий, но и их структуры (например: объедение предприятий отрасли в единую корпоративную структуру (ПАО «ОАК»), а также изменение порядка создания, деятельности и ликвидации юридических лиц (вступающий в силу с 01.09.2015 г. Федеральный закон от 5 мая 2014 г. № 99-ФЗ «О внесении изменений в главу 4 части первой Гражданского кодекса Российской Федерации и о признании утратившими силу отдельных положений законодательных актов Российской Федерации»).
На пути к достижению и/или поддержанию конкурентоспособности и адаптации к постоянно изменяющимся условиям внешней среды, предприятия вынуждены искать новый инструментарий, позволяющий им достигать поставленных стратегических целей. В ситуации с крупными корпоративными образованиями «открытого» типа спектр используемого организационно-управленческого инструментария намного шире, разнообразнее и имеет меньше ограничений в области применения, нежели чем в корпоративных образованиях оборонно-промышленного комплекса (далее – ОПК). Тотальное применение системы менеджмента качества (англ. Total Quality Management), использование командообразования (англ. Team building – построение команды), применение процессного управления, свободное использование IT- продуктов (использование специализированного программного обеспечения и программных комплексов передачи и обработки информации) – позволяют с легкостью адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды, о чем свидетельствуют результаты многочисленных апробаций и многолетний зарубежный опыт крупнейших корпораций, выпускающих продукцию серийного и массового потребления. При попытках внедрения данного инструментария на предприятиях ОПК, возникает ряд вопросов связанных не только, с использованием опыта, применения такого инструментария, но и внедрением отдельных его элементов (например: ограничения в использовании программного обеспечения). Это обусловлено не только территориальной удаленностью субъектов корпоративных образований, разнообразием профессий и профессиональной подготовки сотрудников, а в большей степени спецификой деятельности предприятий, которая накладывает определенные ограничения на взаимодействие предприятий ОПК с внешней средой и используемую систему организационных коммуникаций, рассчитанную на координацию большого числа сотрудников, непосредственно в самих корпоративных образованиях.
Выстраиваемая на предприятиях ОПК система организационных коммуникаций предполагает наличие в своем арсенале «жестких» и «мягких/ гибких» элементов. Риск разглашения секретной и/ или информации предназначенной только для служебного пользования, возрастает прямо пропорционально числу участников процесса, что обуславливает наличие таких «жестких» элементов системы организационных коммуникаций как регламентация.
Регламентация процессов деятельности предприятия в свою очередь позволяет систематизировать, обобщать, стандартизировать и фиксировать порядок решения руководителями задач, возникающих в ходе организации трудового процесса/ процесса работы, а также определить «границы» и способы передачи, обмена и распространения информации. От качества регламентации процессов посредством регулирующей группы (к которой относятся инструкции, положения, стандарты, методики, программы, приказы, распоряжения и т.д.) зависит эффективность работы и скорость адаптации предприятия к изменяющимся условиям внешней среды. Для крупных научно-производственных образований (корпораций) продукт регламентации основополагающих процессов деятельности предприятия выступает в качестве одного из центральных элементов, вокруг которого выстраивается определенный механизм организационного взаимодействия между различными структурными подразделения предприятия, а в некоторых случаях и с внешними контрагентами. Также следует отметить, что регламентирующие документы выступают в качестве организационно-методического механизма обеспечения процессов реализации программ стратегического развития высокотехнологичных предприятий.
«Гибким» элементом системы организационных коммуникаций является выстраивание взаимоотношений между персоналом, задействованным в едином коллективном трудовом процессе, развитие навыков коллективной работы действующего и потенциального персонала предприятии (занимающих как управленческие, так и инженерные должности на предприятии).
Поскольку в основе системы организационного проектирования заложены концепция системного окружения, концепция управления, концепция организационных преобразований, она обладает достаточным инструментарием не только для выявления локальных тенденций и ключевых факторов изменения внешней среды для конкретной корпорации, но и позволяет разрешить сложности, возникающие при принятии управленческих решений в таких ситуациях. Использование системы организационного проектирования в период реорганизации закупочной деятельности на предприятиях, входящих в состав ОАО «Концерн ПВО
«Алмаз-Антей», позволило разработать нормативный («Методика учета одноименности закупаемых товаров, работ, услуг в соответствии с Общероссийским классификатором видов экономической деятельности, продукции и услуг (ОКДП)») и методический («Методика по организации деятельности при проведении процедуры размещения заказа на закупку товаров, работ, услуг у единственного поставщика (подрядчика, исполнителя)») документы, которые позволили:
– регулировать информационные потоки;
– ранжировать доступ пользователей к информации;
– адаптировать сложившиеся информационные потоки к изменениям процесса закупочной деятельности предприятия;
– развить корпоративные сети и системы;
– наладить «систему обратной связи»;
– развить контрольно-управленческую информационную систему;
– повысить качество информированности всех участников процесса (минимизация риска потери сути сообщения при передаче информации от «источника» к «адресату» (пользователю информации)).
Список литературы
1. Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики. - Ивановский государственный энергетический университет. - Иваново, 2003.
2. Постиндустриальный мир и процессы глобализации. //Мировая экономика и международные отношения.- 2000. - №3. - С. 93.
