ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ НА КОНКУРЕНТНОМ РЫНКЕ ВУЗОВСКОГО ОБЩЕПИТА

  В.С. Веснин [3] считает, что позиционирование определяет место фирмы на рынке и еѐ возможное направление развития и изменения. Стратегии позиционирования направлены на завоевание и защиту определѐнного положения на рынке или по отношению к конкурентам.

    По мнению Д. Аакера [1] стратегическая рыночная позиция демонстрирует желание фирмы относительно еѐ восприятия покупателями, работниками и партнѐрами. Стратегическая позиция должна отвечать определенным требованиям: быть действительно стратегической, отражая долгосрочные усилия компании, соответствовать стратегии бизнеса, позиционировать относительно конкурентов на рынке, быть логичной.

    Устойчивое и благоприятное положение организации на рынке обеспечивает прочную конкурентную позицию и создает необходимые предпосылки для успешной деятельности. Теория конкурентных преимуществ, разработанная М. Портером [10] предполагает, что под этим понимаются такие факторы, которые позволяют обрести более высокий уровень конкурентоспособности, чем у конкурента. По мнению С.П. Бараненко и др. [2] положение фирмы на рынке также выступает как конкурентное преимущество и может служить хорошей основой для формирования других позитивных свойств.

   Работа выполнена при финансовой поддержке Российского гуманитарного научного фонда (проекта № 14-12-66012а «Модель продовольственной  безопасности  при  конвергенции потенциалов региональных агропромышленных комплексов»)

    Д. Аакера [1] выделяет роли стратегического позиционирования в деятельности организации. Стимулирования и направление всех стратегических инициатив, определение коммуникативной программы, демонстрация ценностей и культуры для работников и партнеров. Особенности позиционирования могут определяющим образом влиять на взаимодействия предприятия с партнерами и потребителями, при этом может образовываться бизнес-система.

   Выделяют 36 типичных стратегических позиций в зависимости от таких обстоятельств как положение в отрасли и на рынке. [В.С.Ефремов 6,7] .

   В зависимости от занимаемой доли на рынке предприятия классифицируются следующим образом В.Р. Веснин [4], В.Н. Парахина [9].

   Лидер рынка занимает более 40% рынка. Имеются большие возможности по формированию стратегий и, следовательно, набора методов и приемов по еѐ реализации. Может организовать активную работу по расширению доли рынка. В противном случае обороняет свою часть рынка.

   Претендент на лидерство (фирма бросающая вызов рыночному окружению). Доля на рынке может составлять до 30%. Основная цель захват дополнительных частей рынка за счет отвоевания их у других фирм.

   Последователь, который может занимать долю на рынке до 20%. Стратегия конкурентного поведения состоит из охраны своей доли на рынке. Последователь старается удержать своих клиентов. Это позволяет оптимизировать маркетинговые расходы и использовать опыт первопроходцев в инновациях

    Окопавшийся в рыночной нише (знающих надлежащее место на рынке). Стратегия данных фирм сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые временно оказались не занятыми.

   Позиционирование на рынке может определяться по нескольким признакам. Это имеет смысл использовать, в случае если на рыночное лидерство претендует несколько фирм. Вместе с тем анализ по многим компонентам усложняет процесс анализа и может сделать не вполне удачным по причинам как недостаточности, избыточности и противоречивости информации. Количество факторов велико и степень воздействия их на организации может различаться. По мнению А.Т. Зуб [5] необходимо выделять значимые факто-ры и оценка по одному признаку может выглядеть как предпочтительная.

  Цель исследований выполнить позиционирование предприятий общественного питания на примере вузовского общепита г.Екатеринбурга.

   Исследования по позиционированию проводились согласно методики изложенной Т.А. Бурцева [3], Н.Г. Каменева и др. [8]. Стратегический групповой анализ применяется для анализа конкурентной среды. Это дает возможность определить группы организаций со сходными стратегическими характеристиками.  Одним из показателей может быть размер организаций М. Портером [10] , А.Т. Зуб [5].

   Рыночная доля определялось по количеству обслуженных студентов в столовых вуза по отношению ко всему рынку. Темп прироста определялся по изменению рыночной доли предприятия за период 2010-2012 гг. Затем происходило объединение в стратегические конкурентные групп (Табл.1).

Таблица 1 Конкурентная карта рынка вузовского общепита г.Екатеринбурга

    Составлено       по      материалам       Министерства         агропромышленного          комплекса        и     продовольствия Свердловской области

   В сегмент лидеров вузовского общепита мегаполиса входит два вуза. Уральский федеральный университет (УрФУ) занимает 35,89% рынка. При этом организация находится в зоне улучшающейся конкурентной позиции. Фирма может реализовывать стратегии агрессивного наступления с целью создания конкурентных преимуществ. Возможны также стратегии агрессивной обороны имея цель затруднить доступ на рынок другим фирмам или стратегии конкурентного давления на преследующие организации.

    Уральский государственный университет путей сообщения (УрГУПС) занимает 10,2% рынка. При этом организация находится в зоне улучшающейся конкурентной позиции. Потенциал организации значительно ниже, чем у лидера, что значительно ограничивает наступательные возможности.

    Группа вузов с сильной конкурентной позицией состоит 7 государственных вузов, которые занимают дол на рынке в диапазоне 4,2-9,7%.

    Для 4 вузов характерна слабая конкурентная позиция с занимаемой долей на рынке в диапазоне 0,7-41%.

   Многочисленная группа из 11 вузов составляют аутсайдеры рынка, доля которых на рынке находится в диапазоне 0,6-0,11%,

   В быстрорастущей конкурентной позиции в диапазоне 9,71-80,14% находится Уральский государственный лесотехнический университет (УрГЛТУ), Уральский государственный педагогический университет (УрГПУ), Уральский институт коммерции и права (УрКИП), Евразийский институт управления и права (Е-АиУиП). Эти организации демонстрируют рост конкурентных позиций.

   Большая часть участников рынка вузовского общепита (15) находится в состоянии  с улучшающей конкурентной позицией. Диапазон изменения показателя незначителен 0-9,7%. Такая ситуация характеризует определѐнную стабильность рынка вузовского общепита мегаполиса.

   В сегменте предприятий с ухудшающей конкурентной позицией диапазон показателей составляет -0,1 до -3,1 %.Сюда входят 2 государственных вуза и 2 негосударственных вуза.

    В сегменте предприятий с быстро ухудшающей конкурентной позицией диапазон изменения показателе составляет -3,2% до -9,2%. Cюда относится Уральский финансово-юридический институт (УрФЮИ).

   Таким образом, стратегическое позиционирование предприятий вузовского общественного питания мегаполиса поможет определить перспективы развития организаций и формирование конкурентных стратегий.

Список литературы

1.     Аакер Д. Стратегическое рыночное управление [Текст] - СПб.: Питер, 2007. - 496 c.

2.     Бараненко С.П. Стратегический менеджмент [Текст] / С.П. Бараненко, М.Н. Дудин, Н.В. Лясников, - М.: ЗАО Центрополиграф, 2010, - 319 c.

3.     Бурцева Т.А. Оценка эффективности информационного обеспечения маркетинговых решений [Текст] / Т.А.Бурцева, Н.В.Никонова, Н.А.Миронова //Маркетинг в России и за рубежом, 2006, N1, с. 2-10.

4.     Веснин В.Р. Стратегическое управление. [Текст] – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. -328 с.

5.     Зуб А.Т. Стратегический менеджмент [Текст] – М.: Издательство Юрайт, 2013. – 375 с.

6.     Ефремов В.С. Организация, бизнес-системы и стратегическое планирование [Текст] // Менеджмент в России за рубежом. 2001, № 2

7.     Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. [Текст] М.: 2001

8.     Каменева Н.Г. Маркетинговые исследования [Текст] / Н.Г. Каменева, Поляков В.А. – М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2013. – 368 с.

9.     Парахина В.Н. Стратегический менеджмент [Текст] /В.Н. Парахина, Л.С.Максименко, С.В. Панасенко. - М.: КНОРУС, 2008. -496 с.

10. Портер М.Э. Конкуренция [Текст] /пер. с англ. – М.: Вильямс, 2001. - 495 c.