07 января 2016г.
Рост количества гостиничных предприятий в России, повышение качества гостиничных услуг, освоение российского рынка зарубежными гостиничными цепями приводит к постоянному усилению конкуренции в сфере гостиничной индустрии. Экономический спад в России, выражающийся в сокращении ВВП, увеличении темпов инфляции, девальвации рубля, снижении инвестиционной активности, сокращении реальных доходов населения приводит, с одной стороны, к снижению темпов строительства и ввода в эксплуатацию новых гостиничных предприятий, что способствует снижению темпов роста конкуренции; с другой стороны, экономический спад, приводя к падению спроса на гостиничные услуги вследствие сокращения числа поездок как с деловыми целями, так и с целями отдыха, ведет к усилению конкуренции между гостиничными предприятиями, стимулирует их к реализации мер по завоеванию лояльности клиентов, пользующихся их услугами, и привлечению новых.
Российские авторы рассматривают конкурентоспособность гостиничных предприятий, опираясь на базовое понятие конкурентоспособности, разработанное такими классиками американской экономической науки, как М. Портер [6] и Ф. Котлер [1]. В самом общем виде конкурентоспособность можно понимать как способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке [9:23]. Л.А. Кошелева, Е.А. Кошелева понимают конкурентоспособность предприятия гостиничного хозяйства как «его способность к формированию конкурентных преимуществ, позволяющих реализовывать качественные услуги размещения и питания и обеспечивать экономическую эффективность» [3: 72]. Полагаем, что данное определение не учитывает все возможные конкурентные стратегии гостиниц. Некоторые гостиничные предприятия могут ограничиться услугами размещения и питания, снижая тем самым издержки и стоимость размещения. Подобной стратегии придерживается гостиничная сеть Holiday Inn Express, отели уровня 3* формата limited service, которые предоставляют проживание и завтрак, включенный в стоимость номера, а также ограниченный набор необходимых услуг, при отсутствии мини-баров, рум-сервиса, ресторана, работающего в течение всего дня, конференц-залов [2: 26]. Большинство современных гостиничных предприятий, особенно уровня 4* и 5*, стремятся предложить разнообразные пакеты дополнительных услуг. А.А. Черкасова отмечает, что наличие широкого спектра услуг является одним из важнейших конкурентных преимуществ. Дополнительными услугами могут пользоваться и сторонние клиенты, не проживающие в гостинице, что позволяет предприятию получать дополнительный доход [8]. Таким образом, определяя конкурентоспособность гостиничного предприятия, следует говорить о качественном размещении, питании и сопутствующих услугах.
Оценивая конкурентоспособность гостиничного предприятия, необходимо верно выбрать базовые объекты для сравнения. О.Л. Лебедь справедливо утверждает: «Конкурентоспособность отеля – понятие относительное: один и тот же отель в рамках, например, региональной группы отелей может быть признан конкурентоспособным, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента – нет» [4: 66]. При выборе объекта сравнения необходимо учитывать такие факторы, как обслуживание сравниваемыми предприятиями сходных категорий потребителей, идентичный или близкий ценовой сегмент предоставляемых услуг.
Анализируя гостиничный рынок Санкт-Петербурга, Е.В. Печерица утверждает, что гостиницы категории 5* являются лидерами рынка. Считаем, что назвать данную категорию гостиниц лидерами рынка без дополнительных уточнений не совсем корректно. Гостиницы категории 3* обладают в Санкт-Петербурге номерным фондом, значительно превосходящим 5-звездочные отели, коэффициент загрузки у гостиниц 3* также выше, чем у гостиниц 5* [7]. Гостиницы категории 5* лидируют на рынке по таким показателям, как, например, доходность с одного номера, по внедрению передовых технологий обслуживания клиентов, по уровню материально-технической базы. Но гостиницы категорий 3* и 5* никогда не будут прямыми конкурентами, поскольку обслуживают совершенно разные категории потребителей, отличающиеся прежде всего по таким показателям, как уровень дохода и требования к уровню оказываемых услуг.
Полагаем, что при сравнении различных гостиниц возможно выделить непосредственную конкурентоспособность, то есть достоинства и недостатки предприятия в сравнении с аналогичными организациями в данном населенном пункте или регионе, когда конкретный потребитель может сделать свой выбор в пользу одного из них, и опосредованную конкурентоспособность, то есть сравнение гостиничных предприятий со сходными характеристиками, находящимися в различных регионах, не конкурирующих между собой за конкретных потребителей. Оценка опосредованной конкурентоспособности позволяет выявлять, насколько деятельность предприятия соответствует требованиям времени в целом, в контексте развития гостиничного бизнеса той или иной страны или даже отдельных регионов мира.
Для получения конкурентных преимуществ гостиничные предприятия могут адаптировать базовые конкурентные стратегии, предложенные М. Портером: абсолютное лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование [6].
В вопросе снижения издержек первенство принадлежит сетевым гостиничным предприятиям за счет стандартизации, унификации, организации оптовых закупок продуктов, оборудования, расходных материалов. Одна из мер по снижению издержек, предпринятая гостиничной сетью Holiday Inn Express – нахождение в гостиницах только операционного персонала и управление ими из единого центра [5].
У индивидуальных гостиниц больше возможностей для реализации стратегии фокусирования на определенных группах потребителей и предоставление услуг, соответствующих их индивидуальным потребностям. Каждая гостиница должна принять стратегическое решение, стоит ли ей ориентироваться на широкую или узкую специализацию, то есть предоставлять обычный набор услуг или фокусироваться на определенных группах потребителей в зависимости от их возраста, цели приезда, стиля жизни. Примером стратегии фокусирования могут быть услуги хостела: предоставление койко-мест в многоместных номерах с низкой стоимостью размещения. Данный вид услуг ориентирован на достаточно узкий сегмент потребителей: общительную молодежь, любящую компании и стремящуюся к новым знакомствам.
Стратегия дифференциации, предполагающая выделение услуг предприятия из общей массы аналогичных предложений за счет их более высокого качества и эксклюзивности в наибольшей степени подходит для гостиниц категорий 4* и 5*, поскольку предполагает оправданно высокую стоимость данных услуг. Стратегия дифференциации может реализовываться различными способами с учетом расположения гостиницы (например, в историческом центре города или вблизи известных достопримечательностей), особенностей здания гостиницы (исторической ценности, особого архитектурного решения). Дифференциация услуг может достигаться за счет особенностей материально-технической базы, путем использования эксклюзивной мебели или электроники с инновационными технологиями, за счет создания и поддержания имиджа гостиничного предприятия (престиж, безупречный сервис) и т.д.
Одним из способов достижения конкурентных преимуществ в условиях перехода к постиндустриальной экономике является использование в гостиничном бизнесе так называемых «зеленых» технологий, то есть экологически безопасных технологий, сберегающих окружающую среду. «Зеленые» технологии могут использоваться в стратегии снижения издержек. Например, замена люминесцентных ламп, содержащих ртуть, на экологически безопасные светодиодные лампы в конечном счете приведет к снижению расходов за счет большей энергоэффективности и большему сроку службы последних.
Данные технологии также могут найти применение при реализации стратегии фокусирования, когда гостиница ориентируется на запросы клиентов, проявляющих заботу об окружающей среде. В стратегии дифференциации «зеленые» технологии могут найти применение при организации эксклюзивного питания на основе продуктов, произведенных особыми фермерскими хозяйствами без использования химических добавок и т.д.
Итак, экономический спад в России приводит к усилению конкуренции в гостиничной отрасли, поскольку вызывает снижение спроса на гостиничные услуги.
Для объективной оценки конкурентоспособности гостиничного предприятия необходимо выбирать объекты для сравнения, ориентированные на сходные категории потребителей, работающие в идентичном или близком ценовом сегменте. Полагаем, следует разделять непосредственную конкурентоспособность, выявляемую при сравнении гостиничных предприятий одного населенного пункта или региона, определяющую положение предприятия на местном или региональном рынке, и опосредованную, позволяющую при сравнении гостиничных предприятий со сходными характеристиками, находящимся в различных регионах, оценивать соответствие деятельности гостиничного предприятия требованиям времени.
Разрабатывая конкурентную стратегию, каждому гостиничному предприятию следует сделать выбор в сторону широкой или узкой специализации. Гостиницы применительно к своей сфере деятельности могут адаптировать различные конкурентные стратегии, в частности, предложенные М. Портером: абсолютное лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование. В вопросе снижения издержек первенство принадлежит сетевым гостиничным предприятиям, у индивидуальных гостиниц больше возможностей для реализации стратегии фокусирования на определенных группах потребителей, стратегия дифференциации в наибольшей степени подходит для гостиниц категорий 4* и 5*.
Список литературы
1. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд. – СПб.: Питер. 2006, 2006. – 464 с.
2. Кошелева А.И. Международный опыт и тенденции развития гостиничных предприятий среднего ценового сегмента в РФ // Современные технологии управления. – 2014. - № 6 (42). – С. 23 – 27.
3. Кошелева Л.А., Кошелева Е.А. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия гостиничного хозяйства // ИНТЕЛЛЕКТ. ИННОВАЦИИ. ИНВЕСТИЦИИ. – 2014. - № 1. – С. 71 – 74.
4. Лебедь О.Л. Управление конкурентоспособностью гостиничного предприятия: теория и практика // Вестник Алматинского технологического университета. – 2013. - № 4. – С. 65 – 68.
5. Либинсон. А.В России пришло время строить отели с доступной ценой // Современный отель. – 2012. - №
7. – URL: http://www.hotelexecutive.ru/article.php?numn=6265.
6. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина паблишер, 2011. – 453 с.
7. Строящиеся гостиницы Санкт-Петербурга. – URL: http://datahomes.ru/novosti_stroitelstva/obzor/stroyashhiesya-gostinicy-v-sankt-peterburge.html.
8. Черкасова А.А. Адаптация гостиничных предприятий к изменениям в конкурентной среде // Сервис в России и за рубежом. – 2014. - № 7 (54). – С. 60 – 68.
9. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 312 с.
