11 января 2016г.
В современном практическом финансовом менеджменте следует придерживаться точки зрения о несовпадении сущностного наполнения и области применения категорий и, соответственно, показателей прибыльности и рентабельности.
Под прибыльность понимают способность корпорации приносить прибыль, т.е. функционировать на заданном промежутке времени с положительным финансовым результатом.
Рентабельность же означает способность корпорации генерировать прибыль, т.е. функционировать на заданном промежутке времени с приемлемым уровнем прибыли или отдачи использованных ресурсов.
Таким образом, в рамках эффективного управления финансами корпораций, обеспечивая высокую отдачу на вложенные средства, следует ориентироваться на управление не прибыльностью, а рентабельностью.
Управление рентабельностью можно рассматривать как систему, и тогда следует описывать ключевые элементы – объект управления, субъект, инструменты и т.д. В рамках данной работы логичнее представить управление рентабельностью как процесс, то есть совокупность последовательных действий, направленных на достижение определенного результата, поскольку цель работы – добиться конечного результата (эффективной финансово-хозяйственной деятельности корпорации) через управление рентабельностью.
Под процессом мы будем понимать, основываясь на позициях современной школы процессного менеджмента, это совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей. Функции процесса управления находят свое отражение в этапах (стадиях) управленческого процесса.
Применительно к рентабельности, процесс управления рентабельностью – это совокупность видов деятельности, направленных на достижения уровня рентабельности, обеспечивающего максимально эффективное функционирование корпорации.
Для процесса управления рентабельностью характерны следующие этапы:
1. Стадия постановки проблемы в процессе управления рентабельностью. Она включает определение базового уровня рентабельности, так как необходимо установить наличие проблемы (низкого уровня рентабельности), или убедиться, что деятельность корпорации достаточно эффективна, и, следовательно, необходимо осуществлять управление при существующих параметрах.
Определение базового уровня рентабельности означает расчет текущего показателя рентабельности, в целях оценки сложившейся ситуации в корпорации. При проведении оценки выясняются все факторы, определяющие базовый уровень рентабельности, производится оценка изменений по каждому параметру, выявляются причины изменения.
2. Стадия постановки целей в управлении рентабельностью подразумевает определение заданного уровня рентабельности.
Значение, которое корпорация устанавливает в качестве ориентира, моделируя процесс роста рентабельности, в первую очередь зависит от целей корпорации. Например, если поставлена задача лидерства на рынке в конкретном сегменте к определенному году, необходимо будет рассчитать необходимый ежегодный прирост рентабельности, обеспечивающий достижение данной цели. Выход на новый рынок сбыта заставляет ориентироваться на показатели рентабельности конкурентов, уже на нем присутствующих, чтобы быть конкурентоспособным. Для обеспечения конкурентоспособности обычно задают уровень рентабельности на уровне среднеотраслевого.
3. Стадия планирования мероприятий по достижению заданного уровня рентабельности заключается в определении параметров, обеспечивающих заданный уровень рентабельности. Данный этап заключается в расчете параметров, обеспечивающий заданный в корпорации уровень рентабельности, то есть расчет необходимого значения выручки, величины издержек и т.д. Следует отметить, что целесообразно планировать те параметры, на которые корпорация в состоянии повлиять. Например, изменение налоговых ставок не находится в компетенции руководства корпорации, следовательно, не имеет смысла планирование достижения заданного уровня рентабельности за счет изменения налоговой ставки.
После определения целевых ориентиров по изменению параметров необходимо исследовать факторы, способные повлиять на их динамику. Рентабельность корпораций может изменяться под влиянием многочисленных факторов: внутренних и внешних.
Традиционными внутренними факторами являются изменения материалоемкости, фондоемкости, трудоемкости продукции, технологии производства, его организации и управления.
Совокупность внешних факторов определяется состоянием рынка, динамикой цен, платежеспособностью контрагентов, природно-климатическими условиями, условиями налогообложения, степенью государственного регулирования деятельности корпораций.
Великая Е.Г. считает, что «освоение резервов роста прибыли на имеющихся производственных мощностях без дополнительных капитальных вложений, а следовательно и без увеличения суммы постоянных затрат, позволит увеличить не только рентабельность работы предприятия, но и запас его финансовой прочности.
Источники увеличения рентабельности:
- Увеличение объема реализованной продукции;
- повышение цен;
- снижение себестоимости;
- повышение качества» [1, c. 7].
Клишевич Н.Б. приводит следующие факторы, влияющие на уровень и динамику показателей рентабельности:
- уровень организации производства и управления;
- структура капитала и его источников;
- степень использования производственных ресурсов;
- объем, качество и структура продукции;
- затраты на производство и себестоимость изделий;
- прибыль по видам деятельности и направления ее использования» [2, c. 212].
Также выделяют факторы, влияющие на рентабельности, в зависимости от видов рентабельности. Например, факторы повышения рентабельности активов разделяют на «факторы первого порядка – рентабельность реализованной продукции и коэффициент оборачиваемости общих активов; и факторы второго порядка – факторы, влияющие на факторы первого порядка (чистая бухгалтерская прибыль, объем реализованной продукции)» [2, c. 214].
Далее, после того, как были определены размеры параметров, необходимые для обеспечения заданного уровня рентабельности и учтены факторы, влияющие на их изменение, составляют план мероприятий по достижению заданных параметров.
4. На стадии реализации запланированных мероприятий проводят составленные на предыдущем этапе мероприятия по достижению заданных параметров, обеспечивающих заданный уровень рентабельности, делегировав полномочия в части достижения определенных параметров соответствующим центрам ответственности фирмы: центру управления затратами, доходами и т.д.
5. Стадия регулирования мероприятий по достижению поставленной цели включает текущий контроль руководителей структурных подразделений за осуществлением деятельности по направлению достижения заданных параметров необходимого уровня рентабельности и своевременное вмешательство при отклонении от поставленных целей.
6. Стадия контроля по достижению поставленных целей в управлении рентабельностью включает анализ и оценку полученных значений параметров, расчет на их основе достигнутого уровня рентабельности, сравнение его с заданным уровнем рентабельности и составление заключения о степени достижения поставленной цели. Таким образом, процесс управления рентабельностью подразумевает процесс управления основными параметрами, влияющими на уровень рентабельности, в целях достижения роста рентабельности, который подразделяется на следующие этапы: определение базового значения рентабельности, формирование заданного уровня и определение параметров, обеспечивающих заданный уровень и планирование соответствующих мероприятий, а также их реализация, регулирование и итоговый контроль степени достижения заданного уровня рентабельности. При управлении рентабельностью следует учитывать факторы, влияющие на основные параметры, а значит, и на достижение планируемого корпорацией уровня рентабельности.
Список литературы
1. Великая Е.Г., Стратегический потенциал и рентабельность организации [Текст] / Е.Г. Великая, В.В. Чурко // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2014. С. 7-9. (Экономика и управление).
2. Клишевич, Н.Б. Финансы организаций: менеджмент и анализ [Текст]: учебное пособие / Н.Б. Клишевич. – Изд-во: КноРус, 2012 г. с. 304 ISBN: 978-5-406-02013-
