Понятие реинжиниринга бизнес-процессов (BPR, Business Process Reengineering) появилось в управленческой теории и практики в конце 80-х годов ХХ века [10]. Вначале, как это нередко бывает, BPR был принят с воодушевлением, как панацея в решении многочисленных проблем, но надежды оправдались не вполне. Все оказалось не так просто, как ожидалось. Если с излишней «радикальностью» * (*по определению, данному в работе [10] реинжиниринг – это «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно- хозяйственной деятельности») реинжиниринга удалось справиться путем создания производной схемы оптимизации процессов, то некоторые методологические проблемы остались нерешенными.

Концептуально схема действий в рамках реинжиниринга или оптимизации бизнес-процессов выглядит стройно и логично.

1.         Интерпретируем всю деятельность предприятия (организации) как набор бизнес-процессов, каждый из которых является системой связанных по определенному принципу операций, преобразующих входы в целевые выходы.

2.          Все бизнес-процессы описываем формальными моделями (нотациями).

3.          Анализируем модели процессов с целью выявления проблем и «бутылочных горлышек».

4.         Формируем рекомендации по устранению (минимизации) проблем и преобразуем соответствующим образом бизнес-процессы.

В арсенале процессных менеджеров имеется значительное количество методов моделирования: группа нотаций IDEF [11], группа нотаций ARIS [2], система нотаций UML [9], комплексная нотация BPMN [12]. Опыт их применения широко описан в специальной литературе, а соответствующие навыки сравнительно легко приобретаются путем специальных тренингов [5,6].

Таким образом, первым шагом процессного анализа ситуации всегда является моделирование бизнес- процессов с помощью одной или нескольких нотаций. Полученные модели позволяют абстрагироваться от временно несущественных деталей и должны способствовать выявлению новых закономерностей анализируемого процесса.

С оценкой формальной корректности моделей, как правило, проблем не возникает – требования к «правильности» составления диаграмм в конкретных нотациях хорошо известны [1]. Например, для нотации функционального моделирования процессов SADT (IDEF0) они сводятся к следующему [4]:

1.         Все блоки (функции) диаграммы обязаны иметь не менее одного управления и не менее одного выхода.

2.         Названия  блоков  должны  отражать  действие,  то  есть,  должны  использоваться  глаголы  или отглагольные существительные.

3.         Входы  блоков  (если  при  моделировании  они  искусственно  не  отброшены)  должны  логично преобразовываться в выходы.

4.          Крайне желательна явная прорисовка обратных связей по управлению или по входу.

Сложнее обстоит дело с неформальным проблемным анализом процесса по его модели. Его задачи известны и понятны (выявление «бутылочных горлышек» процесса, определение «лишних» и наиболее ресурсоемких операций, определение KPI (ключевых показателей эффективности) и метрик, пригодных для мониторинга отдельных этапов процесса), но стандартизированные или общепризнанные алгоритмы действий не существуют. В данной работе предлагается схема проблемного анализа, основанная на исследовании процессных рисков.

Под риском, вслед за [7], будем понимать некоторое возможное событие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие, по меньшей мере, на один из выходов процесса. Причем, позитивные риски затрагиваться нами в данной работе не будут по причине их непрямой связи с проблемным анализом. Выделим три основные операции управления рисками в контексте задачи оптимизации бизнес-процессов:

1.          Выявление, качественный анализ и процессная привязка рисков.

2.          Паспортизация рисков.

3.          Проектирование инструментов минимизации рисков.

Результатом первой операции является реестр рисков бизнес-процесса. Выявление рисков всегда происходит методом мозгового штурма на базе модели бизнес-процесса и с привлечением экспертов (крайне желательно, не менее трех), имеющих опыт реализации данного бизнес-процесса. Для успеха модерации такого мозгового штурма рекомендуется использовать предлагаемый эмпирический шаблон-классификатор («дерево процессных рисков»), представленный на рисунке 1, который может и должен дополняться аналитиками в зависимости от личного опыта и специфики исследуемых бизнес-процессов.

Приведем пример такого выявления по результатам проблемного анализа бизнес-процесса из области естественнонаучных исследований «Решение палеопалинологической задачи», SADT-модель которой приведена на рис. 2. Ввиду неочевидной терминологии и для удобства читателя приводим краткий тезаурус предметной области.

·           Палеопалинология – раздел прикладной геологии, изучающий сохранившиеся в горных породах частицы пыльцы и спор древних растений с целью их диагностики и последующих палеоклиматических и палеогеографических реконструкций и определения относительного возраста вмещающих пород.

·           Миоспора – выделенные из горной породы отдельное пыльцевое зерно или спора, имеющие микронные размеры и потенциальную видовую или родовую привязку.

·           Мацерация – процесс отделения миоспор от вмещающей породы с использованием механических и химических воздействий.

·           Палиноспектр – множество родов и/или видов миоспор и их количественные характеристики, извлеченные из одного образца горной породы путем мацерации.

·           Палинокомплекс – характеристический набор родов и/или видов миоспор, позволяющий судить о возрасте вмещающей породы.

·           Стратиграфическая граница – условная плоскость, разделяющая напластования горных пород на более древние и более молодые (далеко не всегда те, что ниже, древнее). Совокупность стратиграфических границ моделирует геологические особенности конкретного района.

Результат выявления рисков в данном случае представлен в таблице 1.

Таблица 1. Упрощенный реестр рисков бизнес-процесса «Решение палеопалинологической задачи».

 

Формулировка риска (условная привязка к «Дереву рисков»)	Возможные следствия	Вероятность (0..1)	Угроза (1..5)	Рейтинг риска (ст.3* ст.4)	Примечание
1	2	3	4	5	6
Низкая квалификация палинолога (4.1)	Неприемлемое затягивание сроков, неудовлетвори-тельное качество главного выхода («стратиграфическая граница»)	0,01	5	0,05
Низкая квалификация мацератора (4.1)	Низкое качество выхода «препарат миоспор», низкое качество главного выхода («стратиграфическая граница»)	0,4	3	1,2
Неуспех мацерации (1.1)	Низкое качество выхода «препарат миоспор», низкое качество главного выхода («стратиграфическая граница»)	0,3	1	0,3	Действующие технологии не всегда позволяют получать нужное качество
Ошибки в определении миоспор	Низкое качество главного выхода («стратиграфическая граница»)	0,5	4	2	Операция А4 наиболее зависима от личного опыта исследователя

Следует сделать несколько комментариев:

·            Традиционно наибольшую трудность вызывает количественная оценка вероятности (атрибут-столбец 3). Достичь уверенности в оценках (шкалу измерения следует считать порядковой, а не абсолютной) можно только путем привлечения нескольких экспертов предметной области [5].

·            Угроза оценивается по степени влияния на главные выходы процесса также с помощью порядковой шкалы.

·            Рейтинг риска (произведение вероятности на угрозу) необходим для ранжирования рисков – в первую очередь источником проблем являются риски с максимальными рейтингами.

Паспортизация наиболее значимых рисков (с наибольшими рейтингами) позволяет провести углубленный проблемный анализ бизнес-процесса и определить направления решения этих проблем (оптимизация или реинжиниринг). Пример паспорта риска и его предлагаемый формат приведен ниже в таблице 2.

Таблица 2. Паспорт риска «Ошибки в определении миоспор».

Такой формат паспорта также требует некоторых комментариев.

·            Выявление проблем бизнес-процесса, которые могут быть устранены, осуществляется на основе причинно-следственного анализа (использована диаграмма Исикавы [3]).

·            Предлагаемые действия по оптимизации процесса рекомендуется отражать на модифицированной модели процесса («to be») и дополнять необходимыми дополнительными диаграммами и документами. Например, в случае, приведенном выше, естественным дополнением будет спецификация функциональности предлагаемого программного продукта (рисунок 3, нотация UML UseCase).

Заключение

Предложенная схема проблемного анализа бизнес-процессов средствами технологий менеджмента рисков позволяет алгоритмизировать действия аналитика и делает реинжиниринг (оптимизацию) бизнес- процессов более технологичным.

Список литературы

 

1.       Бабенко В.В. Практический анализ бизнес-процессов: сборник задач и упражнений. – Сыктывкар: Изд-во Сыктывкарского ун-та, 2010. – 290 с.

2.       Ильин В.В. Моделирование бизнес-процессов. Практический опыт разработчика. – Вильямс, 2006.

3.       Исикава К. Японские методы управления качеством / Сокр. пер. с англ. / Под. ред. А.В. Гличева. – М: Экономика, 1988. – 214 с.

4.       Марка Д.А., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования SADT. – M.: Метатехнология, 1993. – 240 с.

5.       Орлов А.И. Экспертные оценки. Учебное пособие. – М.: ИВСТЭ, 2002.

6.       Репин В.В., Елифанов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2009. – 408 с.

7.       Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Пятое издание, Project Management Institute, 2013. – 492 c.

8.       Тельнова О.П., Бабенко В.В. Концептуальные основы информационной палеопалинологии. – Вестник ИГ НЦ Коми УРО РАН, 2012, №5 (210), С. 14 – 17.

9.       Фаулер М., Скотт К. UML. Основы. – СПб: Символ-Плюс, 2002. – 190 с.

10.    Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 288 с.

11.    Черемных С.В., Ручкин В.С., Семенов И.О. Структурный анализ систем. IDEF-технологии. – М.: Финансы и статистика, 2001.

12. Business Process Model and Notation (BPMN) – официальный стандарт, текущая версия 2.0. [Электронный ресурс] URL: http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0/.