ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА НА ТОРГОВОМ ПРЕДПРИЯТИИ

   Торговые предприятия являются конкурентными и полноправными участниками рынка, которые своей деятельностью вносят значительный вклад в развитие и улучшение как мировой, так и национальной экономики. Причем в данной отрасли хозяйствования наблюдается довольно обширное присутствие как малых предприятий, так и крупных игроков рынка в виде торговых сетей. Анализ действующей практики показал, что на всех современных торговых предприятиях в настоящее время особую актуальность приобрела проблема организации управленческого учета.

   Управленческий учет большинством отечественных предприятий осваивается чрезвычайно медленно, в связи с этим решения, принимаемые менеджментом, носят в значительной степени интуитивный характер, не имея при этом должного экономического обоснования. В результате нередки случаи принятия ошибочных решений, негативно влияющих на результаты деятельности хозяйствующих субъектов и в значительной степени снижающих их конкурентоспособность и финансовую устойчивость. В то же время в большинстве зарубежных стран с развитой рыночной экономикой именно управленческому аспекту информации бухгалтерского учета, а также аналитическим методам ее обработки в целях информационного обеспечения разрабатываемых в организации управленческих решений уделяется большое значение. Грамотное использование возможностей управленческого учета, а также современных методов управленческого анализа (который является важнейшей составляющей управленческого учета и обеспечивает аналитическую обработку учетной информации), может оказать значительную помощь в выработке решений, затрагивающих разные сферы деятельности предприятий торговли.

  Управленческий учет в сфере торговли направлен, прежде всего, на удовлетворение информационных потребностей управленческих структур, то есть позволяет оперативно принимать решения, связанные с деятельностью фирмы. При этом информация управленческого учета предоставляется только внутренним пользователям - руководителям, сотрудникам финансовых служб; для внешних же пользователей (акционеров, кредиторов и др.) эта информация, как правило, закрыта. Следует отметить, что управленческий учет, в отличие от финансового, может оперировать прогнозами, электронной информацией, не подтвержденной первичными документами и другими данными [3].

   На основании показателей управленческого учета реализуются функции бюджетирования и внутреннего контроля деятельности торговых предприятий, без чего трудно представить отлаженный процесс снабжения и сбыта в условиях постоянно меняющейся внешней среды.

  Вышесказанное позволяет утверждать, что управленческий учет не просто обеспечивает управленческий аппарат предприятия учетной информацией, но и способствует реализации таких функций менеджмента, как анализ, планирование и контроль. При этом концентрирование на внешних факторах, которые влияют на деятельность организации, является основным элементом, отличающим стратегический управленческий учет от традиционного (последний концентрируется в основном на внутренних процессах, происходящих в организации). (Рисунок 1)

Рис.1. Особенности управленческого учета (А- традиционный управленческий учет; Б – стратегический управленческий учет)

   Одной из важнейших составляющих успешной работы любого предприятия является внутренний контроль деятельности. В связи с этим ученые выделяют несколько его направлений. Так, И.Н. Емельянова, Н.Н. Хахонова выражают мнение о необходимости разграничения внутреннего контроля на операционном, функциональном и стратегическом уровнях управления. В.Г. Когденко же выделяет внутренний стратегический и внутренний тактический контроль. Внутренний тактический контроль в свою очередь подразделяется на внутренний управленческий, внутренний бухгалтерский и внутренний правовой контроль.

   В настоящий момент можно говорить о том, что в российских организациях повсеместное применение находят различные процессы управленческого учета: ABC-анализ, функционально-стоимостной анализ, бюджетирование и т.д. Современные программные средства становятся ориентированными на удовлетворение потребностей не только в области финансового, но и внутреннего управленческого учета.  Данные аспекты становятся все более актуальными в связи с тем, что в текущей экономической ситуации деятельность многих фирм претерпела существенные изменения: можно отметить растущий интерес к появлению инновационных идей, способных претворить в жизнь планы предприятий, оптимизировать инвестиционные потоки, систему управления расчетов с контрагентами, систему планирования и контроля над деятельностью организации. Также можно говорить о направлениях развития управленческого учета, заключающихся в применении интегрированных учетно-аналитических систем, использовании систем бюджетирования в рамках системы управленческого учета, использовании возможностей их сближения с МСФО.

   Так как в структуре оборотных активов предприятий торговли большую долю занимают товарные запасы, необходимо уделять особое внимание следующим бизнес-процессам: приобретению, хранению и реализации. Такое разделение позволит не только эффективно построить работу, определив своеобразный алгоритм действий персонала, но и распределить ответственность. Хорошо известно, что в процессе управления товарами задействованы различные структурные подразделения организации. Поэтому целесообразно организовать учет на торговых предприятиях по центрам ответственности, руководствуясь выделенными процессами.

   Прежде чем  определить центры ответственности, необходимо учесть децентрализованную организационную структуру торговых предприятий, где работники каждого из подразделений наделены полномочиями самостоятельного принятия управленческих решений.

   Центр ответственности может совпадать с организационной единицей предприятия (склад, магазин, бригада), которая, как уже отмечалось, отвечает за определенный бизнес-процесс. Для предприятия было бы лучше всего организовать работу так, чтобы центр ответственности по формированию прибыли совпадал с центром ответственности по возникновению затрат. Однако на практике это сделать крайне сложно.

    Эффективность функционирования центра ответственности - главный критерий деятельности, за который несет ответственность менеджер центра или исполнитель. Но не стоит забывать, что непосредственное влияние на успешную работу любого центра ответственности оказывает состояние учета, контроля и анализа - ядра формирования всей информационной базы фирмы.

    Сегодня среди ученых существуют различные мнения о выделении типов центров ответственности, которые целесообразно выделять на предприятиях. В частности, В.Ф. Палий отмечает, что, в зависимости от направления контроля, выделяют четыре типа центров ответственности: центры  издержек, центры доходов, центры прибыли и центры инвестиций [4]. В.Б. Ивашкевич выделяет центры ответственности по объему полномочий (центры текущих затрат, центры продаж, центры инвестиций, центры прибыли) и обязанностям соответствующих менеджеров (основные и обслуживающие). Также он классифицирует центры ответственности по принципу производственных функций, обособляя центр снабжения, производства, сбыта и управления [1].

    В. Керимов дополняет центры ответственности по объему полномочий и обязанностей – центром капиталовложений и центром контроля, а по задачам и функциям центра – вспомогательным центром. К. Друри считает, что учет осуществляется по принципу признания зон индивидуальной ответственности, как это зафиксировано в организационной структуре предприятия.

   Под центром ответственности на торговых предприятиях целесообразно понимать подразделения различных уровней организации, в которых установлена персональная ответственность руководителя, материально ответственного лица за совершенные действия (деятельность или бездеятельность, что немаловажно) в пределах их компетенции и возложенных на них обязанностей (делегирование полномочий - достаточно распространенное  явление именно  в торговых предприятиях для осуществления тактического и стратегического управления) [2].

   Таким образом, для данных предприятий, учитывая их специфику деятельности и организационную структуру, уместно выделять: центр дохода (с отдельным центром маржинального дохода в его составе), центр затрат, центр закупок, центр продаж, центр контроля и центр управления. Принимая во внимание, что не в любой торговой организации возможно выделить центр прибыли. Для каждого из центров ответственности необходимо обозначить цели и задачи, в особенности, учетные. А для оперативности принятия решений важно определить: какая информация, с какой периодичностью, кем и куда должна предоставляться. Также немаловажно разделять структуру торговой фирмы по обязанностям соответствующих менеджеров на основные, вспомогательные и обслуживающие центры.

   В условиях динамично меняющейся экономической среды сложно переоценить роль информации. Управленческий персонал различных уровней нуждается в оперативном, достоверном учетном материале, адекватной информационно-аналитической базе для принятия грамотных, взвешенных решений. На настоящий момент одной из наиболее информативных форм отчетности является управленческая отчетность, на основании которой принимаются как стратегические, так и тактические решения [5].

   Для непрерывного обеспечения необходимой информацией управления бизнес-процессами на торговом предприятии выстраивается система управленческого учета и отчетности, включающая в себя отчеты различного объема и тематики. Можно выделить и структурировать классификационные признаки управленческой отчетности торговой организации. (Табл.1)

Таблица 1 Классификационные признаки управленческой отчетности в торговле

   Таким образом, можно сделать вывод, что в России вопросы применения управленческого учета становятся все более актуальными как для небольших, так и для крупных торговых организаций.

   При этом становление эффективной и действенной системы управленческого  учета главным образом зависит от определения основных информационных потребностей управления и выбора оптимальных путей их удовлетворения.

    Понимание необходимости управленческого учета как основы системы управления предприятием все более становится правилом, а не исключением для российских компаний. При разработке методологической базы управленческого учета в конкретной торговой компании важно непосредственное участие как заинтересованных центров ответственности, так и высшего руководства. Это обеспечит релевантность и актуальность оценочных показателей оперативного управленческого учета по отношению к стратегиям и результатам функционирования предприятия, бизнес-процессам, принимаемым управленческим решениям.

   Необходимым фактором успешного развития управленческого учета в современных условиях является автоматизация операций прогнозирования, планирования, учета и анализа в интеграции с данными других информационных баз предприятия и в снижении издержек на сбор и обработку информации.

   Основными задачами управленческого учета на торговом предприятии является обеспечение своевременного и полного потока информации о расчетах с покупателями и остатков товаров в целях принятия управленческих решений.

Список литературы

1.      Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: 2011. – 576с.

2.      Лысенко Д. Организация управленческого учета // Аудит и налогообложение. 2013. N2. С.33 - 39.

3.      Мастеров А.И. Управленческий учет и анализ ассортиментной и ценовой политики как инструмент повышения эффективности деятельности организации // Международный бухгалтерский учет. 2015. N 9. С. 27 - 39.

4.      Палий В.Ф. Управленческий учет издержек и доходов (с элементами финансового учета). – М.: Инфра-М, 2006. – 279 с.

5.      Семиколенова М.Н. Организационно-методические аспекты управленческого учета по сегментам деятельности // Аудиторские ведомости. 2015. N 5. С. 41 - 52.