02 декабря 2016г.
Контуры инновационного роста «Группы двадцати», сформулированные на встрече G20 5 сентября 2016 года, предусматривают наращивание потенциала роста в среднесрочной и долгосрочной перспективе посредством инноваций. При этом инновации определяются в документе как воплощение идей, включая новые организационные методы в деловых практиках, организации рабочих мест или внешних связях.
Формирование нового организационного устройства, адекватного характеру внешней среды, необходимо для достижения соответствия запросам рынка, сохранения конкурентоспособности, создания стоимости [7, c. 105]. В научной литературе ведется активный поиск в направлении систематизации предпосылок и видов организационных инноваций [4, с. 71], условий эффективности и оценки результативности организационных изменений [7, c. 107; 3, с. 52-55].
На наш взгляд, сам механизм управления организационными изменениями нужно дополнить блоком своевременного выявления, минимизации и эффективного предупреждения возникновения рисков, способных негативно повлиять на ход разработки и внедрения организационных изменений и устойчивость предпринимательских структур.
Сегодня риск признается важным, если не центральным, фактором управления,…«овладение стратегией поведения в условиях риска является отличительной чертой нашего времени [5, с. 72; 6, с. 5].
Как известно, для анализа рисков проектов и процессов, которые можно считать инновационными, сегодня используется широкий круг методов – мозговой штурм, метод Дельфи, идентификация опасностей (HAZID – Hazard Identification Study), исследование опасности и работоспособности (HAZOP – Hazard and Operability Study), анализ дерева решений и т.д. [2, с. 157-158].
Продемонстрируем возможность применения метода HAZOP к оценке рисков организационных изменений с целью снижения вероятных негативных последствий предпринимаемых действий за счет принятия выверенных и взвешенных решений.
Исследование HAZOP представляет собой структурированный и систематизированный анализ запланированных или существующих продукции, процесса, процедуры или системы [1]. Метод HAZOP применяется для идентификации риска, опасностей как для внешней и внутренней среды проекта или системы. Результатом данного исследования являются конкретно сформулированные действия, направленные на обработку риска.
Hazard and Operability Study – это метод качественного анализа, в применении которого большую роль играют «управляющие слова», дающие понимание «…почему цели проектирования или условия функционирования не могут быть достигнуты на каждом этапе проекта, процесса, процедуры или системы» [1]. В исследовании HAZOP выделяют основные управляющие слова, к которым относятся термины: «не…» или «нет», «более (выше)», «меньше (ниже)», «часть, замена/напротив», «другой», «совместим». Однако экспертная группа имеет право использовать не только общие слова, но и дополнить список словами, характерными для исследуемого процесса или системы.
В табл. 1 представлен пример исследования HAZOP применительно к организационному изменению – внедрению в компании информационной системы 1С.
Таблица 1 Исследование HAZOP проекта внедрения информационной системы 1С
|
Управ-
ляющее слово
|
Отклонение
|
Причина
|
Последствия
|
Действия / Рекомендации
|
|
Больше
|
Дополнительное обучение персонала
|
Отсутствие квалифициро- ванных специалистов
|
Уровень качества
выходной продукции по проекту будет ниже приемлемого / ИС не будет в полной мере соответствовать потребностям заказчика
/ плановые сроки, бюджет и объем проекта не будут выдержаны / стоимость проекта увеличится
|
Обучение персонала / найм сотрудников с опытом работы в ИС
|
|
Обширный функционал системы
|
Границы и
рамки проекта определены неверно
|
ИС не будет
соответствовать ожиданиям и потребностям заказчика.
|
Утверждение
результатов экспресс- обследования /
|
|
|
|
|
Проблемы и задачи
компании, ради решения которых открывался проект, не будут решены
/сотруднику будет сложно интерфейсе ИС
|
утверждение устава
проекта / согласование и утверждение границ и рамок проекта со всеми заинтересованными лицами
|
|
Рост сопротивления сотрудников к внедрению ИС
|
Недоверие к программе / страх увольнения за ненадоб- ностью
|
Увеличение стоимости проекта / увеличение сроков внедрения проекта
|
Обучение
пользователей, объяснение целей и результатов проекта / административные меры и мотивация пользователей по работе в системе / управление претензиями / сохранение рабочих мест или перевод на другую должность
|
|
Меньше
|
Недостаточность коммуникаций между архитектором системы и пользователями ИС
|
Персонал и архитектор не понимают друг друга из-за отсутствия специальных знаний в области внедрения у программиста и знания информатики у персонала заказчика
|
Неверное определение потребностей заказчика: ИС не будет соответствовать потребностям заказчика в полной мере / принятие решений по проекту с задержкой: несоблюдение не только сроков, но и всех трех основных параметров проекта / непонятный для сотрудников интерфейс / снижение скорости работы сотрудника
|
Утверждение плана-
графика проекта / регулярные коммуникации по проекту (совещания, статус-отчеты и т.д.)
/ единая команда, включающая специалистов заказчика и подрядчика / открытые коммуникации, надежность и честность по отношению к партнеру
|
|
Недостаточные функциональные возможности системы
|
Границы и рамки проекта определены неверно
|
ИС не будет
соответствовать ожиданиям и потребностям заказчика. Проблемы и задачи компании, ради решения которых открывался проект, не будут решены
/ сотруднику будет сложно ориентироваться в сложном интерфейсе
|
Утверждение
результатов экспресс- обследования / утверждение устава проекта / согласование и утверждение границ и рамок проекта со всеми заинтересованными
|
|
|
|
ИС
|
лицами
|
|
Нет
|
Отсутствие необходимого технического обеспечения у заказчика
|
Давно не проводилось обновление производствен
-ных фондов
|
ИС не будет
соответствовать потребностям заказчика в полной мере. Часть целей проекта не будет достигнута или будет достигнута не так, как планировалось. Реализация этого риска на последующих фазах проекта приведет к существенным изменениям системы, существенному увеличению сроков проекта, а в некоторых случаях к его полному провалу по причине принципиальной невозможности реализации требований к ИС
|
Верификация
архитектуры системы и реализации ключевых
требований с помощью демонстрации прототипов/ уточнение концепции ИС, корректировка плана-графика проекта и бюджета при необходимости / утверждение спецификации требований к системе
/ утверждение контрольных примеров, на основании которых будет проводиться валидация системы
|
Составлено авторами
По результатам исследования можно сделать вывод о том, что метод HAZOP является эффективным инструментом для анализа рисков не только технологических, но и организационных проектов. Данное исследование позволяет идентифицировать риски на разных этапах процесса, и, следовательно, выявить последствия и разработать конкретные рекомендации для управления возможными рисками.
Список литературы
1. ГОСТ Р ИСО/МЭК 31010 – 2011. Менеджмент риска. Методы оценки риска.
2. Инвестиции: бизнес-планирование, управление проектами : учебник / С.И. Межов, С.Н. Бочаров, Ю.И. Растова, И.С. Межов. – Новосибирск: Изд-во Новосибирский государственный технический университет, 2011. – 431 с.
3. Миллер А.Е. Процедура оценки результативности организационно- технологических изменений на предприятии // Управленец. 2011. №5-6. С. 52-55.
4. Миллер А.Е. Развитие научных предпосылок организационно-технологических изменений // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2016. № 1. С. 66-73.
5. Растова Ю.И. Аналитическое планирование параметров инвестиционного проекта с использованием приемов биномиального моделирования // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2015. – № 4. – С. 72-77.
6. Растова Ю.И., Растов М.А. Риск-менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2016. – 84 с.
7. Сафонов Е.Н., Блинов А.О. Диагностика и особенности организационных изменений на промышленных предприятиях // Современный менеджмент: проблемы и перспективы: сборник статей. В двух частях. Часть 2. – СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2016. – С. 105-108.
