02 декабря 2016г.
В настоящее время каждый специалист в области менеджмента имеет представление о SWOT-анализе. В то же время, чаще всего, анализ ограничивается изучением (анализом) сильных и слабых сторон компании и определением основных возможностей и угроз. Естественно, SWOT-анализ получается ограниченным и узконаправленным.
В данной работе SWOT-анализ будет рассмотрен масштабнее – будут определены и раскрыты все этапы составления матрицы.
На первом этапе анализа необходимо выделить все существующие внутренние сильные и слабые стороны организации; а также потенциальные возможности и угрозы, которые могут оказать непосредственное влияние на деятельность рассматриваемой компании. То есть сильные и слабые стороны отражают реальное положение дел внутри компании, а возможности и угрозы предопределяют, что может произойти в будущем во внешней среде организации. Полученные результаты оформляются в виде таблицы (Табл.1).
В Табл.1 приведен список наиболее типичных сильных и слабых сторон компании, а также типичные возможности и угрозы. При проведении SWOT-анализа конкретной организации необходимо обращать внимание на её специфические характеристики и черты.
Стоит отметить, что непосредственное влияние на деятельность любой организации оказывает микросреда, которая ограничивается такими заинтересованными сторонами бизнеса, как конкуренты, поставщики, клиенты, акционеры, инвесторы, местные органы власти и правительственные организации.
На втором этапе необходимо выделить наиболее важные сильные и слабые стороны компании, а также те возможности и угрозы, наступление которых с наибольшей вероятностью повлияет на развитие организации.
Таблица 1 - Первичный SWOT-анализ
Типичные сильные стороны:
1. высококвалифицированный персонал;
2. устойчивое финансовое положение компании;
3. известный бренд;
4. положительная репутация;
5. большой опыт работы;
6. лидерство на рынке;
7. наличие конкурентных преимуществ;
8. наличие
инноваций/новаций/современных технологий;
9. низкая текучесть кадров;
10. наличие большого числа постоянных клиентов;
11. широкий ассортимент / диверсифицированная компания;
12. развитая инфраструктура;
13. наличие государственной поддержки;
14. соотношение цена и качество;
15. и т.д.
|
Типичные слабые стороны:
1. отсутствие стратегии развития;
2. устаревшие оборудование и технологии;
3. неэффективная система издержек;
4. недостаток оборотного капитала;
5. неустойчивое или слабое финансовое положение;
6. отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
7. постоянные производственные
проблемы;
8. узкая товарная специализация;
9. низкое качество товара;
10. дороговизна производства;
11. отсутствие рентабельности;
12. неэффективная маркетинговая деятельность;
13. неузнаваемость бренда;
14. и т.д.
|
Типичные возможности:
1. повышение покупательской способности;
2. вступление в кооперацию с другими компаниями;
3. ослабление позиции конкурентов;
4. уменьшение числа конкурентов;
5. появление новых технологий;
6. выход на новые рынки;
7. быстрый рост рынка;
8. привлечение новых групп клиентов;
9. расширение целевой аудитории;
10. повышение лояльности со стороны стейкхолдеров;
11. снижение неопределенности
окружающей среды;
12. снижение стоимости ресурсов;
13. появление новых поставщиков;
14. и т.д.
|
Типичные угрозы:
1. нестабильная экономическая ситуация в стране;
2. нестабильная политическая ситуация в стране;
3. снижение покупательской способности;
4. колебания курсов валют;
5. изменение вкусов, требований и предпочтений клиентов;
6. изменение образа жизни;
7. уменьшение числа клиентов;
8. ожесточенная конкурентная борьба;
9. появление новых конкурентов с повышенным качеством и сниженными ценами на услуги/товары;
10. появление у конкурентов принципиально новых товаров и услуг;
11. антиреклама со стороны СМИ и общественных организаций;
12. снижение имиджа компании;
13. и т.д.
|
Источник: составлено автором
Для примера составления итоговой матрицы SWOT предположим, что нам необходимо провести анализ для компании X, которая занимается производством и продажей натуральной косметики на территории РФ. За первичную матрицу мы засчитаем Табл.1, из которой мы выделили:
1. сильные стороны компании Х: соотношение цена и качество, широкий ассортимент, наличие постоянных клиентов;
2. слабые стороны компании Х: неузнаваемость бренда, дороговизна производства, неустойчивое финансовое положение;
3. потенциальные возможности: расширение целевой аудитории за счёт привлечения новых групп клиентов, вступление в кооперацию с другими компаниями (слияние с сильными игроками рынка), снижение стоимости ресурсов;
4. потенциальные угрозы: изменение вкусов, требований и предпочтений клиентов; снижение покупательской способности; ожесточенная конкурентная борьба, появление новых игроков на рынке косметики.
Третий этап – это оценка влияния внутренний среды организации на её будущее, а точнее на возникновение выделенных возможностей и угроз: «0» - нейтральное значение,
«+1» - положительное влияние, «-1» - отрицательное влияние:
· сильная сторона «соотношение цены и качества» положительно влияет на возникновение такой возможности, как расширение целевой аудитории, так как конкурентоспособные цена и качество позволяют расширить рынок сбыта, увеличивая количество потенциальных и реальных клиентов компании; рассматриваемая сторона позволяет минимизировать негативное влияние от потенциальных угроз и снизить риск их возникновения за счет того, что даже в случае снижения покупательской способности у компании останется ключевое преимущество перед конкурентами за счёт выгодных цен и достойного качества; также данная сторона позволяет удерживать лидерские позиции среди конкурентов = > +1
Подобным образом проводим оценку всех показателей и заполняем итоговую матрицу (Табл.2), при этом, не забывая, что оценка проводится в одностороннем порядке, т.е. мы не оцениваем, какое влияние окажут потенциальные возможности и угрозы на внутреннюю среду организации. Также при заполнении матрицы необходимо помнить, что сильные стороны могут оказывать только положительное (+1) или нейтральное (0) влияние на будущее организации, а слабые стороны – отрицательное (-1) или нейтральное (0).
Таблица 2 - Итоговая матрица SWOT
|
Внешняя среда компании Х
|
Итого
|
Потенциальные возможности
|
Потенциальные угрозы
|
расширен
ие целевой аудитори и
|
слияние
с сильны ми игрокам и рынка
|
снижение
стоимост и ресурсов
|
изменени
е вкусов, требован ий и
предпочт ений клиентов
|
снижен
ие покупат ельской способн ости
|
ожесточе
нная конкурен тная борьба
|
Внутренняя среда компании Х
|
Сильные стороны
|
соотношение
цена и
качество
|
+1
|
0
|
0
|
0
|
+1
|
+1
|
+3
|
широкий
ассортимент
|
+1
|
+1
|
0
|
+1
|
0
|
+1
|
+4
|
наличие
постоянных клиентов
|
+1
|
+1
|
0
|
0
|
0
|
+1
|
+3
|
Слабые стороны
|
неузнаваемос
ть бренда
|
-1
|
-1
|
0
|
-1
|
0
|
-1
|
-4
|
дороговизна
производства
|
0
|
-1
|
0
|
0
|
-1
|
-1
|
-3
|
неустойчивое
финансовое положение
|
-1
|
0
|
0
|
0
|
0
|
-1
|
-2
|
Итого
|
|
+1
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
+1/
+1
|
Источник: составлено автором
После того, как показатели подсчитаны, переходим к реализации четвертого этапа SWOT-анализа, к формированию рекомендаций и к подготовке выводов.
В настоящий момент для рассматриваемой компании Х наиболее желаемой возможностью является расширение целевой аудитории, что станёт возможным после устранения такой слабой стороны, как «неузнаваемость бренда». Для повышения узнаваемости бренда необходимо пересмотреть маркетинговую и PR–кампании. Одним из эффективных способов является расширение рынка сбыта за счёт активного участия в специализированных выставочных мероприятиях и перехода к системе франчайзинг.
На основе проведённого анализа, можно также сделать вывод, что сильные стороны компании Х обладают возможностью снижать риск возникновения угроз со стороны микросреды. Так, например, угрозы появления новых конкурентов и/или появления у существующих конкурентов новых товаров и услуг нейтрализуются за счёт таких конкурентных преимуществ, как соотношение цена и качество, широкий ассортимент, наличие постоянных клиентов. Следовательно, для компании Х конкуренты – это не угроза, а, скорее стимул для постоянного развития и усовершенствования собственной деятельности. Рекомендуемой стратегией развития является стратегия развития рынка, которая предполагает поиск новых рынков для уже производимого продукта.[1]
Итоговые показатели «+1/+1» свидетельствуют о стабильном развитии компании, а также о неком балансе между существующими показателями деятельности и планируемыми. Следовательно, необходимо и далее продолжать развивать существующую линейку товаров на существующем рынке.
Согласно матрице Ансоффа («продукт-рынок») можно рекомендовать такие стратегии, как стратегия проникновения на рынок, которая предполагает рост компании за счет увеличения доли существующего рынка товара, и стратегия расширения рынка, благодаря реализации которой произойдет рост компании за счет формирования спроса на существующий товар на новых рынках[2]. Перечисленные стратегии направлены, главным образом, на устранение такой слабой стороны, как «неузнаваемость бренда» и развитие сильных сторон «широкий ассортимент» и «наличие постоянных клиентов».
В заключении хотелось бы еще раз подчеркнуть важность проведения именно полного и развёрнутого SWOT-анализа, благодаря которому можно не только определить, что необходимо изменить в настоящем, но и разработать план мероприятий для успешного функционирования в будущем. То есть данный метод направлен, как на постановку операционных и стратегических целей. А благодаря комплексности анализа появляется возможность для определения будущих стратегий развития.
Применение эталонных стратегий в бизнесе, центр дистанционного образования Элитариум -http://www.elitarium.ru/primenenie_strategijj_biznese/
2 Матрица Ансоффа, бизнес-библиотека Executive.ru http://www.e- xecutive.ru/wiki/index.php?title=%D0%90%D0%BDc%D0%BE%D1%84%D1%84%D0%B0_%D0%BC%D0%B0%D1%82% D1%80%D0%B8%D1%86%D0%B0
Список литературы
1. Краудсорсинговый проект Executive.ru - http://www.e-xecutive.ru/
2. Центр дистанционного образования Элитариум - http://www.elitarium.ru/