СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

Казахстанские предприятия малого и среднего бизнеса значительно уступают зарубежным компаниям малого и среднего бизнеса в эффективности. Но слабости казахстанских предприятий проистекают не только из низкой эффективности бизнес- процессов, но и из слабости команд, неверной оценки текущей ситуации, недостаточного учета роли и значения стратегического управления, выработки стратегии. Большинство казахстанских компаний, относящихся к малому и среднему бизнесу, не только не имеют в своем арсенале четко разработанной стратегии, но и не владеют знаниями о том, как эти стратегии разрабатываются. Более крупные и диверсифицированные предприятия, относящиеся к квазигосударственному сектору, либо имеющие в структуре своего капитала иностранные капиталовложения тем или иным способом вырабатывают у себя стратегическое видение бизнеса. Чего нельзя сказать о малом и среднем бизнесе. Вышесказанный тезис о низкой эффективности, а иногда и убыточности многих предприятий МСБ можно подтвердить данными Агентства по статистике РК, которые отражены в таблице

Таблица 1. "Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности юридических лиц малого и среднего предпринимательства (по видам экономической деятельности)" в тыс. долларов США /1./

Ситуация усугубляется сегодняшним кризисом, усилившим стагнацию предприятий малого и среднего бизнеса, особенно в сфере обрабатывающей промышленности. Многие руководители фирм и компаний, объясняя низкую эффективность, падение уровня доходности и сокращение прибыли, а иногда и убыточность апеллируют к общему кризису нефтеэкспортирующих стран, обусловленному падением цен на нефть, одномоментной девальвации национальной валюты, повышению стоимости кредитных денег, снижению общей платёжеспособности населения. Однако же это не объясняет почему руководители малых средних предприятий не пытаются найти решения в этих условиях внешней среды, при нынешней конкуренции, и сложившихся предпочтениях потребителей. Для решения своих проблем руководители этих предприятий руководствуются одномоментными решениями, демонстрируя в своих методах реактивный характер управления. Но все же практика показывает, что компании, в которых отсутствует четкое видение своих целей, и ответы на стратегические вопросы «где действовать компании, для кого действовать, кому и как действовать» обречены на вымирание.

Поэтому те компании, которые желают видеть свою компанию действующей в далеком будущем, хорошо или плохо, но необходимо управлять своим стратегическим процессом.

Различные исследования практики российских компаний говорят о том, что проблема с неэффективностью бизнес-процессов, безрезультативностью стратегических программ и разработок в компаниях связана не столько с непониманием или неумением выстраивания процессов и стратегий. В большинстве случаев эта ситуация возникает в связи с выраженным нежеланием заниматься вопросами выстраивания бизнес процессов, разработки стратегических программ и существенным сопротивлением изменениям.

Исходя из исследований, корни этого нежелания и сопротивления находятся в непонимании принципов построения процессов, связи процессов с достижением целей (понимание важности этого вопроса есть, нет понимания, как это сделать просто) и/или хаотичности, фрагментарности таких знаний./2./ То есть даже если руководитель признает необходимость выработки стратегии, развития стратегического видения, его стратегии не всегда имеет цельную структуру, имеет фрагментарный характер.

В случае возникновения кризисных ситуаций руководители и предприниматели начинают искать выход из сложившейся ситуации. Для этого у них есть несколько вариантов решения: освоение и захват нового рынка или ниши, поиск способов для выживания в собственной нише, пережидание кризиса, уход с рынка. Неважно, какой из этих    вариантов    развития    событий    предприниматель    выбирает,    ему    необходимо выработать свою модель энергичного стратегического поведения

Генри Минцберг в своем исследовании «Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента» дал всестороннюю оценку основных положений основных положений, сильных и слабых сторон каждой из школ стратегий — школ дизайна, планирования, позиционирования, предпринимательства, познания, обучения, власти, культуры, внешней среды и конфигурации, — а в завершение объединил их, показал системный взгляд на стратегию организации. Именно он указал на главную ошибку многих руководителей, ориентирующихся на разработки школы позиционирования /3./ Ошибка заключается в том, что многие руководители, разрабатывая свою стратегию, ориентируются на стандартный алгоритм: ожидают ежегодных (ежеквартальных, месячных) отчетов и планов, командой, или что еще хуже группой нанятых внешних экспертов, выполняют SWOT анализ, начинают долгий и мучительный процесс формулирования цели, миссии, видения компании, причем именно эти моменты становятся самоцелью стратегии.

Чаще всего именно с анализа SWOT стартует обсуждение новой стратегии. SWOT отнимает много времени и средств и никого не убеждает — и вообще не приносит пользы. Припомните, когда в последний раз, читая анализ SWOT, вы вдруг ухватили блистательную идею? Не припоминаете? Все потому, что этот анализ расползается на мили в ширину, а уж в глубину проникает не более, чем на сантиметр. Все потому, что этот анализ расползается на мили в ширину, а уж в глубину проникает не более, чем на сантиметр. /4./

Обычно сразу после анализа SWOT команда, разрабатывающая стратегию, берется за составления манифеста, заявления о миссии и будущем компании. И это опять-таки превращается в затяжной мучительный процесс, члены коллектива от всей души спорят о выборе слов и бьются за «идеальное» заявление. К сожалению, пока руководитель не определился с вопросом на каком рынке работать, с чем выходить на рынок, и кому продавать все это будет лишь лозунгом либо манифестом и представляет пустую трату времени.

Зачастую выполнив вышеупомянутый SWOT анализ, или же проведя анализ в соответствии с моделью «пяти сил» М. Портера, предприниматель не имеет представления, что делать с огромным массивом полученной информации, как из этого потока данных найти свой оригинальный путь решения проблемных вопросов. Практика же показывает, что рынки, конкуренты и потребители не стоят на месте и не ожидают появления вашей цели и создания бизнес-процессов, подчиненных этим целям.

Стратегия фирмы не может подчиняться бюрократическому, иерархически выверенному, исходя из сложившейся структуры организации, хронометражу. Формируя стратегию, предприниматель и руководитель должен определить, от каких факторов ему надо отталкиваться – ожидания и предпочтения клиентов, поведения конкурирующих фирм, возможностей самой фирмы, оценить возможности создания совершенно новой отрасли или продукта.

Выработка стратегии не сводится к построению и исполнению причинно- следственной цепочки, от первоначальных рыночных факторов и существующих возможностей к правильной позиции на рынке. Это постоянный выбор и риск. Но без правильной четко выверенной стратегии невозможно добиться эффективной и слаженной работы команды, выстроить доходные бизнес-процессы.

Список литературы

1.                  Малое и среднее предпринимательство Казахстана в 2015 г. //http://stat.gov.kz/faces/publicationsPage/publicationsOper/homeNumbersSMEnterprises

 2.                  Атерлей Д. Как посторить модель управления, способную выиграть в конкуренции//   https://delovoymir.biz/2016/05/25/kak-postroit-model-upravleniya- sposobnuyu-vyigryvat-v-konkurencii.html

3.                  Генри Минцберг, Брюс Альстранд, Жозеф Лампель. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента