МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Программная оценка
   В последние годы развитие оценки получило новый импульс в связи с многочисленными программами и 
рамках Европейского Союза, включающими в качестве своего обязательного элемента системы их оценки
В  России  опенка  программ  и  проектов  больше  развита  в  бизнесе  и  некоммерческом  секторе,  чем  в 
государственных организациях. В государственном секторе оценка программ пока не получила значительного 
распространения  из-за  невостребованности  со  стороны  политической  элиты.  Многие  руководители 
государственных  организаций  считают  программную  оценку  дорогой,  трудоемкой  и  технически  сложной 
затеей. Опасения также связаны с возможностью получения негативной оценки деятельности соответствующих 
государственных  органов.  Мешает  распространению  оценки  традиционная  для  российских  органов  власти 
закрытость,  что  затрудняет  получение  необходимых  данных  для  проведения  аналитически  строгой  оценки. 
Однако  ее  роль  растет  и  здесь,  поскольку  при  осуществлении  все  большего  числа  пилотных  проектов  в 
государственных организациях оценка их результатов приобретает решающее значение.
   Оценка программ - одна из наиболее важных и сложных областей программного менеджмента. Именно в 
силу  сложности  подобных  задач,  а также  в  связи  с  их  высокой  значимостью  оценка  программ  выделилась  в 
качестве  самостоятельной  области  знания  и  профессиональной  деятельности.  Назначение  оценки  в  самом 
общем виде состоит в получении данных о фактических затратах на реализацию программы, выявлении степени 
достижения  намеченных  целей,  определении  качества  управления  и  совершенствовании  способов 
осуществления программы, исходя из ее результатов в прошлом и настоящем.
   Таким  образом,  хорошо  подготовленная  и  тщательно  проведенная  оценка -  необходимый  элемент
программного  менеджмента,  повышающий  обоснованность  и  действенность  государственных  программ.  Она 
представляет  собой  одно  из  важных  средств  содействия  последующему  принятию  решения  относительно 
программы, а также улучшения процесса разработки программ в будущем.
   Полная  оценка  включает  оценку  процесса,  оценку  затраты-выгоды  и  затраты-эффективности 
(сопоставление  затрат  по  программе  с  альтернативными  возможностями  использования  тех  же  ресурсов  и 
соответствующими  выгодами  от  программы),  оценку  воздействия  (анализ  прямых  и  побочных  последствий 
выполнения программы). 
   Приступая к оценке государственной программы, необходимо прежде всего точно определить цели, ради 
которых  проводится  программная  оценка.  Они  могут  быть  следующими:  желаемые  результаты  программы; 
возможные  непреднамеренные  (побочные)  последствия  программы  (не  заложенные  в  ней  эффекты); 
компоненты  выполнения  программы;  промежуточные  оценки  выполнения.  Иногда  полезно  принимать  во 
внимание все ресурсы, требующиеся для выполнения программы.
   В программном менеджменте используются перспективная, текущая и итоговая оценки. Можно сказать, 
что задачи оценки выступают основаниями выделения трех основных типов оценки (Рис. 1).


Рис. 1. Основные типы оценки
   Оценка  целей  и  планируемых  мероприятий  программы,  или  перспективная  оценка,  включает  анализ 
различных  альтернатив  решения  проблемы,  обоснованность  выбранного  направления,  верифицируемость 
показателей приближения к поставленным целям, мотивацию предполагаемых вовлеченных в программу групп 
и  организаций,  финансовую  обеспеченность  планируемых  мероприятий.  Перспективная  оценка  представляет 
собой вид прогноза последствий (явных и неявных) выполнения программы.
   Оценка хода процесса выполнения, или текущая оценка (промежуточная, диагностическая, мониторинг), 
включает  изучение  методов  управления,  их  эффективности,  способностей  и  возможностей  организационных 
структур  справиться  с  поставленными  задачами,  способности  мобилизовать  имеющиеся  ресурсы, 
компетентность руководителей и т.д. Текущая оценка программы - это постоянное отслеживание хода работ (в 
рамках  программы,  проекта  или  организации)  для  сравнения  текущего  состояния  дел  с  планом. 
Систематический  сбор  информации  о  ходе  работ - своего  рода  «сканирование»  ситуации - производится  как 
рутинная процедура, предназначенная главным образом для того, чтобы вовремя обнаруживать отклонения от 
намеченных  планов.  Хорошо  работающая  система  текущей  оценки  помогает  руководству  программы 
своевременно реагировать на отклонения.
   Оценка  результатов,  или  итоговая  оценка  (завершающая,  обобщающая),  предполагает  изучение  того,  в 
какой  степени  были  выполнены  постатейные  задачи  и  цели,  удалось  ли  полностью  осуществить 
запланированные мероприятия и достичь соответствующих показателей. [2, 262-266]

 Оценка по ИРЧП
   Индекс развития человеческого потенциала (ИРЧП) рассчитывается на основе трех показателей:
1) долголетия, измеряемого как ожидаемая продолжительность жизни при рождении;
2)  достигнутого  уровня  образования,  измеряемого  как  комбинация  показателя  грамотности  взрослого 
населения и доли граждан в возрасте до 24 лет, обучающихся в начальной, средней и высшей школе;
3) уровня жизни, измеряемого на базе доли реального ВВП, приходящегося на душу населения [3, с .262].
   Применение ИРЧП к оценке не только развития страны в целом, но и ее регионов позволяет дать иную 
картину их ранжирования, перспектив развития и, как следствие, эффективности управления.
Коль  все  большее  значение  в  критериях  оценки  эффективности  государственной  власти  и  управления 
придается комплексным и многофакторным подходам, необходимо учитывать не только, так сказать, показатели
«сверху»,  ориентирующие  на  лучшие  результаты,  достигаемые  в  развитых  странах,  но  и  показатели  «снизу», 
свидетельствующие о среднемировой, международной оценке эффективности государственного управления.
   Здесь  обращает  на  себя внимание  методика  предельно-критических  показателей  развития  (ПКПР), 
разработанная под руководством академика Г.В. Осипова [3, с .263]

Таблица 1 Предельно-критические показатели развития

п/п	Название показателя	Предельно-критическое значение в мировой практике
	2	3
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ
.	Уровень падения промышленного производства	30-40
.	Доля импортных продуктов питания	30
.	Доля        в      экспорте           продукции           обрабатывающей промышленности	45
.	Доля в экспорте высокотехнологичной Продукции	10-15
.	Доля от ВВП от государственных ассигнований на науку	2
.	Доля студентов (на 100 тыс. населения)	180
Социальная сфера
.	Соотношение доходов 10% самых богатых и 10% самых бедных граждан	10:1
.	Доля населения, живущего за чертой бедности	10
.	Соотношение  минимальной  и  средней  заработной платы	1:3
0.	Уровень безработицы	8-10
Демографическая ситуация
1.	Условный         коэффициент           депопуляции           (отношение числа умерших к числу родившихся)	1
2.	Суммарный коэффициент рождаемости (среднее число детей, рожденных женщиной в фертильном возрасте)	2,14-2,15
3.	Средняя продолжительность жизни населения	76 лет
4.	Доля  лиц  старше  65  лет  к  общей  численности населения (коэффициент старения населения)	7
Экологическая ситуация
5.	Суммарные поступления для экологической безопас- ности (% от ВВП)	5 (Германия)
Девиантное поведение
6.	Уровень преступности (количество  преступлений  на 100 тыс. населения)	5-6 тыс.
7.	Уровень потребления алкоголя	8 л. абс. алкоголя на чел. в год
8.	Число суицидов на 100 тыс. населения	20
9.	Уровень распространенности психической патологии на 1000 чел.	284 (1992 г.) 360 (2010 г.) оценка, выборочные исследования ПО 25 странам мира

Политические отношения
0.	Доля        граждан,          выступающих             за       кардинальное изменение политической системы	40
1.	Уровень доверия населения  к центральным органам власти	25
Духовная сфера
2.	Доля затрат на культуру в государственных расходах	2,5

  Анализируя данные показатели и сопоставляя данную методику оценки с показателями ИРЧП, приходим к выводу о существовании своеобразного «коридора эффективности». Его границы «снизу» образуют для современных государств показатели ПКПР, а границы «сверху» - дифференцированные показатели ИРЧП, присущие группе наиболее развитых государств. Привязка реалий российского развития к границам данного коридора и рассмотрение их в динамике позволяют, с одной стороны, вычленить значимость управленческих воздействий, а с другой -оценить их эффективность.

   Следует отметить с этой точки зрения, что в 2000-2007 гг. наблюдаются явные сдвиги к лучшему в рамках «коридора эффективности» и их в значительной степени следует связать именно с действиями Президента РФ и его администрации, направленные на улучшение структуры государственного управления и повышение его эффективности.

   Опора на описанные выше интегративные подходы к анализу и оценке эффективности государственного управления позволяет перейти от оперирования данными, касающимися так называемой отраслевой эффективности (показатели действий лишь исполнительной ветви власти и ее отдельных структур, а также итоги развития, характеризуемые показателями отдельных сфер жизни общества), к оценке эмерджентной эффективности, связанной с результатами взаимодействия различных ветвей и уровней государственной власти. [3, с. 264-266].

Оценка результативности государственных служащих

   Повышение результативности деятельности государственных служащих находится в списке актуальных проблем не только России, но и многих других стран. Традиционно низкая мотивация, неочевидная связь усилий и результатов являются труднопреодолимым препятствием к созданию механизмов стимулирования результативности управленческой деятельности в бюрократической среде. Это, прежде всего, относится к государственным служащим руководящего состава, исполняющим не рутинные, сложные и творческие функции.   

   Детальные должностные инструкции и регламенты, которые могли бы стать основой оценки результативности, для данной категории служащих разработать практически невозможно из-за многоплановости и разносторонности деятельности руководителей, а системы их материального стимулирования построены не столько на оценке непосредственных результатов, сколько на признании статуса и выслуги лет. Однако при этом успешность достижения целей государственных органов в значительной степени определяется инициативностью и предприимчивостью руководящего состава, а значит, их заинтересованностью в конечном результате.

   Деятельность управленца специфична тем, что он лишь косвенно влияет на достижение результата - организует работу по выполнению задач, но сам непосредственно в ней практически не участвует, так что его личный вклад выделить сложно. Вместе с тем его роль в достижении результата является определяющей в силу возложенных на него обязанностей и ответственности. Это относится как к государственным, так и к коммерческим организациям. Работа руководителя как в коммерческих компаниях, так и в государственных органах характеризуется сжатостью, разноплановостью и разрывностью. Основными видами деятельности руководителя являются:

-   лидерство и контроль деятельности подчиненных;

-   управление информационными потоками;

-   решение комплексных вопросов;

-   принятие управленческих решений, планирование и контроль использования ресурсов.

   К государственным служащим высших должностей в международной практике, как правило, относят заместителей министров, их помощников, управляющих государственных органов, предоставляющих государственные услуги (в российской терминологии «федеральных агентств и служб»), начальников наиболее крупных структурных подразделений, а также в ряде случаев директоров государственных предприятий. Вместе с тем начальников наиболее крупных структурных подразделений и директоров государственных предприятий можно не рассматривать в числе высших должностей государственной службы. Характер их деятельности существенно отличается от характера деятельности заместителей министров, их помощников и руководителей агентств.

1.        Факт заключения со служащим руководящего состава соглашения о результативности, устанавливающего, какие задачи он должен выполнить и на основании каких критериев успешность их выполнения будет оценена, не обеспечивает установления однозначной взаимосвязи итогов оценки с условиями материального поощрения.

2.   Разделение полномочий по постановке целей и оценке их достижения (и принятия решения о выплате премии) между различными должностными лицами позволяет повысить объективность оценки, а также укрепляет доверие оцениваемых к результатам оценки. Однако разделение такого рода полномочий является достаточно затратным мероприятием.

3.   Во многих странах формальная оценка дополняется мнениями служащих, окружающих руководителя в его повседневной деятельности. Однако с учетом статуса руководящей должности применение метода «360 градусов», как правило, ограничивается опросом вышестоящих служащих, осуществляющих координацию деятельности оцениваемого руководителя по тем или иным вопросам.

4.     В Великобритании, Канаде, Соединенных Штатах и Бельгии выделение категорий служащих по уровню результативности позволяет обосновывать решения о премировании, конкуренция создает дополнительные стимулы к профессиональному развитию и повышению результативности деятельности руководителей, кроме того, формирует общую картину эффективности организации работы государственного органа. При выделении категорий результативности служащих высших должностей, как правило, применяется вынужденное ранжирование, при котором устанавливается процентное соотношение групп государственных служащих по уровню эффективности (как в Великобритании, Канаде и США) либо определенная квота для группы наиболее эффективных служащих (как в Германии, Бельгии и Корее).

5.    Влияние итогов оценки результативности на перспективы карьерного роста имеет стимулирующий характер для руководителей среднего звена, а для наиболее высоких должностей использование данного механизма ограничено. Для руководителей среднего звена, как показывает опыт Великобритании, Канады, США, Нидерландов, Бельгии и Кореи, установление четкой взаимосвязи итогов оценки с карьерным ростом может успешно использоваться как действенный инструмент стимулирования. По отношению к ключевым должностям государственной службы. [1, 96-98]

  Выявление эффективности работы органов власти на основе опросов населения и метода 360 градусов.

   Метод опроса - психологический вербально-коммуникативный метод, заключающийся в осуществлении взаимодействия между интервьюером и опрашиваемыми посредством получения от субъекта ответов на заранее сформулированные вопросы. Иными словами, опрос представляет собой общение интервьюера и респондента, в котором главным инструментом выступает заранее сформулированный вопрос.

   Опрос можно рассматривать как один из самых распространённых методов получения информации о субъектах - респондентах опроса. Опрос заключается в задавании людям специальных вопросов, ответы на которые позволяют исследователю получить необходимые сведения в зависимости от задач исследования. К особенностям опроса можно причислить его массовость, что вызвано спецификой задач, которые им решаются. Массовость обуславливается тем, что психологу, как правило, требуется получение сведений о группе индивидов, а не изучение отдельного представителя.

   Опросы разделяют на стандартизированные и не стандартизированные. Стандартизированные опросы можно рассматривать как строгие опросы, дающие прежде всего общее представление об исследуемой проблеме. Не стандартизированные опросы менее строгие в сравнении со стандартизированными, в них отсутствуют жёсткие рамки. Они позволяют варьировать поведение исследователя в зависимости от реакции респондентов на вопросы.

   При создании опросов сначала формулируют программные вопросы, соответствующие решению задачи, но которые доступны для понимания лишь специалистам. Затем эти вопросы переводятся в анкетные, которые сформулированы на доступном неспециалисту языке.

Правила составления вопросов:

   Закрытые (структурированные) вопросы предполагают выбор ответа из списка. Закрытые вопросы могут быть дихотомическими («да/нет») или же с множественным выбором, то есть предоставлять более двух вариантов ответа. Ответы на закрытые вопросы легко поддаются обработке; недостатком же можно считать высокую вероятность необдуманности ответов, случайный их выбор, автоматизм у респондента.

   Открытые (неструктурированные) вопросы не содержат никаких заготовленных ответов, а респондент отвечает в свободной форме. Данные, полученные из ответов на такие вопросы, обрабатывать труднее, чем в случае с закрытыми вопросами.

- Субъективные - проективные

   Субъективные вопросы спрашивают респондента об его отношении к чему-либо или о его поведении в определённой ситуации.

   Проективные вопросы спрашивают о третьем лице, не указывая на респондента. [4, 450-452]

   Опрос на селения на предмет того как они относятся к работе региональной власти с точки зрения обеспечения населения социальными благами, стройностью инфраструктуры и демократическими ценностями, может быть наилучшим средством в понимании того на сколько эффективно действует власть на той или иной территории РФ.

 

Список литературы

1.      Божья-Воля А. А. Оценка результативности государственных служащих руководящего состава: международный опыт и российские перспективы // Вопросы государственного и муниципального управления - 2009, № 2, с. 82–103

2.      Государственный менеджмент: учеб. пособие/Г. Л. Купряшин, А. И. Соловьев; Федер агентство по образованию, Нац фонд подгот. кадров.— М.: Изд. дом «Новый учебник», 2004. — 326 с.

3.      Государственная служба. Учебник / Под ред. проф В Г Игнатова. - М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004. — 528 с.

4.      Маркетинг: Учеб. для студентов, обучающихся по специальности «Маркетинг» / А.П. Панкрухин; Гильдия маркетологов. — 3-е изд. — М.: Омега-Л, 2005. - 656 с.