19 декабря 2015г.
Динамичное развитие российской экономики приводит к тому, что предприятиям приходится работать в стремительно меняющейся рыночной среде, нередко в условиях неопределенности. Изменяются масштабы рынка, расширяются потребности, увеличиваются объемы покупательского спроса, растет конкуренция. В тоже время ресурсы предприятия являются ограниченными. Это ставит перед предприятиями вопросы, касающиеся повышения эффективности использования ресурсов, роста рентабельности, обеспечения стабильности и экономического роста.
Выполнение данных задач возможно на основе интеграции всех функций управления. В условиях неопределенности внешней среды необходимо прогнозировать будущее, определять возможные изменения условий деятельности на основе опережающего планирования и контроля, то есть с помощью процесса бюджетирования. При этом система бюджетирования должна охватывать как в целом предприятие, включая все его сферы, в том числе производство, продажи, распределение, финансирование, так и подразделения, занимающиеся отдельными видами финансово-хозяйственной или производственной деятельности.
Несмотря на разработанные теоретические положения, а так же имеющийся положительный опыт применения бюджетирования на практике, значительной части российских предприятий не удается создать эффективную систему бюджетирования, что впоследствии служит причиной несогласованности действий структурных подразделений, увеличения рисков при осуществлении новых проектов, потери конкурентных преимуществ и доли рынка. В этой ситуации требуется совершенствование информационного, кадрового и организационного обеспечения процесса бюджетирования, позволяющего эффективно распределять имеющиеся ресурсы и осуществлять мотивацию персонала для выполнения стратегических и тактических целей предприятия.
Объектом исследования при написании данной статьи является ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ», основным видом деятельности которого является производство оборудования для чѐрной и цветной металлургии, коксохимических производств, горно-обогатительных комбинатов, предприятий топливно-энергетического комплекса, складов насыпных материалов и портов.
Используемая на предприятии технология бюджетирования, а так же организация данного процесса обусловлена спецификой производства предприятия. Управление бюджетированием непосредственно осуществляет служба главного экономиста ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ», которая в свою очередь подчиняется заместителю генерального директора по экономике и финансам. Формированием и консолидацией бюджета предприятия занимается отдел бюджетирования и внешней отчетности, который является одним из подразделений службы главного экономиста.
В рамках организации бюджетирования на предприятии сформированы центры финансовой ответственности (ЦФО). На основании разделения ЦФО по типам доходов и расходов, определяемым исходя из выполняемых функций подразделения, выделяют четыре основных типа ЦФО (рисунок 1):
1) центры инвистиций (ЦИ);
2) центры прибыли (ЦП);
центры дохода (ЦД); центры маржинального дохода (ЦМД);
Рис.1. Состав центров
финансовой ответственности ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ»
1)
центры затрат (ЦЗ).
Выделенные ЦФО осуществляют свою деятельность в соответствии с запланированным бюджетом
на текущий период,
при этом их важнейшей
задачей является выполнение установленных бюджетом производственных
показателей. ЦФО действуют
на основе собственного положения
о подразделении. Для каждого ЦФО существует ряд форм бюджетов
которые необходимо создать
на основании заключенных договоров с поставщиками, подрядчиками, заказчиками, консультационными организациями и другими в зависимости от характера деятельности каждого ЦФО. Все отчетные формы исполнителям необходимо согласовать
с руководителями ЦФО и предоставить для формирования бюджета на год в службу
главного экономиста (СГЭк) и финансово-кредитное управление (ФКУ). Для всех ЦФО предприятия составляется график формирования, и согласования бюджета
на следующий год, в котором указываются формы бюджетов ЦФО, ответственные руководители ЦФО и сроки сдачи форм бюджетов.
При
построении бюджета доходов и расходов используют регламент бюджетирования. Регламент бюджетирования доходов и расходов определяет
бюджетный период и порядок планирования бюджета с указанием структурных подразделений участвующих в процессе планирования; порядка их действий; формы и структуры документов и сроков их разработки; этапов согласования и утверждения.
Регламент бюджетного планирования содержит следующие пункты:
-
цель бюджетирования – эффективная организация процесса
управления деятельностью предприятия посредством планирования, исполнения и контроля
исполнения статей бюджета;
- объекты бюджетирования – структурные подразделения предприятия;
- классификатор бюджетов – перечень
статей доходов и расходов
и их расшифровка;
- форматы бюджетов – перечень
составных частей
сводного бюджета;
-
организационный регламент бюджетирования, в котором
определяются функции бюджетирования и их распределение по структурным подразделениям предприятия (ЦФО), порядок согласования, утверждения и контроля исполнения бюджетов;
-
временной регламент бюджетирования: применяется принцип формирования переходящих бюджетов при годовом планировании (Рис.2) – в конце бюджетного периода (конец 3 квартала- начало 4 квартала) формируется бизнес-план (БП) на один календарный год с разбивкой
по кварталам, затем составляется детальный
бюджет для 1 квартала в разрезе
по месяцам, а уже в
течении года планируются скорректированные бизнес планы (БП) на 2, 3 и 4 кварталы с разбивкой
по месяцам;
сроки подготовки
каждого бюджета.
Рис.2. Порядок
формирования переходящего бюджета
Анализ бюджета осуществляется экономическими службами предприятия на всех этапах разработки и выполнения бюджетов – в первую очередь, анализируются планы предоставленные ЦФО, затем изучаются возникающие отклонения в оперативном режиме. В последнюю очередь, проводиться анализ отчетов фактического выполнения бюджета ЦФО и всего предприятия как на промежуточных этапах, так и после завершения бюджетного периода.
Полученные результаты анализа используются для принятия управленческих решений и корректировки планов на следующий период хозяйственной деятельности.
В заключение
можно сделать вывод о том, что организация бюджетирования в ОАО «МК ОРМЕТО- ЮУМЗ» осуществляется на хорошем уровне, в том числе сформированы центры финансовой ответственности, имеется регламент
бюджетирования. Однако имеется
и ряд недостатков, в частности:
1)
Некорректное распределение ответственности
и полномочий.
2)
Недостаточная мотивация на составление и исполнение бюджетов.
3)
Отсутствие или низкая
эффективность оперативного контроля исполнения бюджетов.
Список литературы
1. Алексеева, Е.Ю. Диагностика системы бюджетирования в системе управления предприятием // Е.Ю. Алексеева, М.Г. Лапаева // Вестник
ОГУ, 2012. – № 13 (149). – С. 10 – 13.
2. Алексеева, Е.Ю. Разработка и внедрение системы
бюджетирования на основе центров
финансовой ответственности на машиностроительном предприятии // Е.Ю. Алексеева, М.Г. Лапаева // Вестник ОГУ, 2012. – № 8 (144). – С. 48 – 55.
3. Шаховская, Л.С. Бюджетирование: теория и практика
/ Л.С. Шаховская, В.В. Хохлов,
О.Г. Кулакова [и др.]. – М.: КНОРУС,
2009. – 400 с.
