19 декабря 2015г.
Международные компании создаются для организационного обеспечения глобальных производственных систем (ГПС). Управленческие конфигурации во взаимоотношениях материнской корпорации и дочерних подразделений складываются в рамках корпоративных отношений: процессов приобретений, консолидаций, слияний, поглощений недружественного характера, в том числе обратных. Последние представляют собой соглашения, при которых приобретающая корпорация прекращает существование и вливается в приобретаемую корпорацию. Кроме того, известны разные виды разделений с вовлечением единиц разных стран, прямых иностранных инвестиций. При этом термин «корпорация» используется применительно к широкому кругу юридических форм институциональных единиц. Также, в связи с производственной деятельностью, используется термин «предприятие». В частности, в Основополагающем определении прямых иностранных инвестиций - ОО (Benchmark Definition of Foreign Direct Investment - BD), предпочитают использовать термин «предприятие» вместо «корпорация». Кроме того, регистр всех предприятий или корпораций обычно называется бизнес- регистром. Такой регистр предприятий может также включать информацию о связях, которые корпорация может иметь с другими корпорациями - резидентами и нерезидентами. Корпорации могут возникать разными путями. Один из них — это когда ранее некорпорированное предприятие в секторе домашних хозяйств становится инкорпорированным. Конкретный процесс инкорпорации, а именно, когда это может или должно произойти и как это происходит, зависит от законодательства в отношении компаний, действующего в данной стране. Когда это происходит, активы и обязательства, которые ранее были неотделимой частью домашнего хозяйства, отделяются от него и становятся активами и обязательствами корпорации. За отказ от контроля над этими активами и ответственности по этим обязательствам домашнее хозяйство приобретает долю в капитале новой корпорации, первоначально в точности равную стоимости активов за вычетом обязательств, переданных корпорации.
ГПС (глобально производственные системы) существуют как практически безграничные воспроизводственные последовательные цепи или достаточно сложные их сетевые модификации. Трудно переоценить их влияние на структурные изменения экономики в мировом, национальном и региональном масштабах[1]. Вполне справедливым является предположение о том, что одним из главных институциональных векторов развития современных хозяйственных связей становится дальнейшее формирование и усложнение мировых производственно-сбытовых цепочек (МПСЦ), где все в большей степени сосредоточивается производство.
В таком контексте в корпорациях, на предприятиях и фирмах выбор базовых подходов к антикризисной политике: необходимо ориентировать с учетом конкретных организационно-управленческих композиций в каждой из следующих ее составляющих.
1. Диагностика финансового состояния и оценки перспективы развития бизнеса каждого звена предприятия должна включать в себя финансовый анализ неплатежеспособности. Практически любому кризису предшествуют определенные симптомы или сигналы опасности. Успешное ведение дел на предприятии предполагает проследить такие симптомы по отношению к структурным подразделениям, расположенным на разных территориях, и реализовать меры, снижающие вероятность перехода кризиса в более тяжелую форму. Традиционная схема оценки степени близости предприятия к банкротству - расчет по балансовым данным коэффициентов финансовой устойчивости и ликвидности и сопоставление их уровней с нормативными, установленными или экспертно или официально. Отметим, что работа с системой показателей дает возможность получить достаточно полное комплексное представление о финансовом состоянии предприятия.
2. Антикризисный операционный менеджмент 
его целью является создание предпосылок для преодоления кризисных явлений в операционной деятельности (производстве продукции, товаров, работ, услуг) через жесткое оперативное управление, организационные рычаги оздоровления предприятия, техническую политику, производственные антикризисные стратегии.
3. Антикризисное финансовое управление - включает обеспечение платежеспособности на основе контроля и управления финансовыми потоками, финансовые рычаги повышения устойчивости предприятия, выбор адекватной политики финансовой стратегии, оценки и управления процессом создания стоимости предприятия согласно концепции стоимостного менеджмента, внутренний экономический механизм. Также эта подсистема концентрирует управленческие ресурсы на процедурах нормализации баланса предприятия и на восстановлении платежеспособности за счет проведения его реорганизации.
4. Антикризисный маркетинг предполагает наличие следующих составляющих: системы маркетинговых исследований, целью налаживания которой является активизация сбыта продукции (товаров, услуг); маркетинговой политики на стадии санации, совершенствование маркетингового комплекса в условиях жестких финансовых ограничений, бизнес-планирование, системы сбыта, которая обеспечит реализацию всего объема продукции, ассортиментную политику; ценовую политику; логистику. Эффективность маркетинга заключается в последовательности действий и комплексном использовании принципов, методов и средств маркетингового воздействия и маркетинговой информации по стадиям воспроизводственного процесса, это позволяет рассматривать его как важное условие и существенный резерв антикризисной составляющей управления. При оценке маркетинговых возможностей главными рыночными объектами выступают спрос, предложение и цена, взаимосвязь которых воспроизводит действенность экономического закона спроса и предложения, а именно сбалансированность по объему и структуре. Ключевой функцией подсистемы антикризисного маркетинга выступает мониторинг внешней среды предприятия для определения сигналов, свидетельствующих об угрозе ухудшения положения предприятия на рынке, потере конкурентоспособности, снижение платежеспособности и управляемости или наоборот, о возможности прогрессивных сдвигов, которые открываются в отдельных сферах деятельности.
5. Антикризисное управление персоналом его целью которого является повышение эффективности работы персонала предприятия в кризисных условиях хозяйствования. В эту подсистему входят специальные методы регулирования трудовых отношений неплатежеспособных предприятий, кадровая политика кризисного предприятия, особые методы управления персоналом, руководство и формирование новой команды, подготовка специалистов по кризисному менеджменту. Отметим, что при этом в обязательном порядке необходимо сохранять ту часть персонала, которая имеет значительное влияние на качество продукции и конкурентоспособность производства.
Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с сотрудниками, но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера: демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учета его индивидуальных особенностей. Для этого систематически проводятся исследования и оценки персонала, заключается в разработке и применении методик анализа кадров, тестировании персонала, выявлении профессионально-квалификационных характеристик, проверке соответствия профессиональных навыков отдельных работников их должностям с целью повышения эффективности использования персонала.
Антикризисное организационное управление - характеризуется созданием адекватной по показателям гибкости и управляемости организационной структуры предприятия, системы управления, которая ориентируется на поиск наиболее рациональных моделей управления, организационно-правовых форм бизнеса, внедрение которых позволит ускорить и облегчить преодоление кризисных явлений. Формирование эффективной организационной структуры вызывается нестабильностью внешней среды и поступательным развитием самого предприятия. В условиях жесткой конкуренции и необходимости применения постулатов антикризисного управления организационная структура должна характеризоваться.
Список литературы
1. Доклад о мировых инвестициях 2013. Обзор. Глобальные производственные системы: инвестиции и торговля в интересах развития. [Электронный ресурс]. – Режим доступа http://unctad.org/en/PublicationsLibrary/wir2013overview_ru.pdf
2. Ряховская А.Н. Антикризисное бизнес-регулирование : Монография / ЭБС ZNANIUM .— Москва ; Москва : Издательство "Магистр" : ООО "Научно-издательский центр ИНФРА-М", 2012 .— 240 с.
