03 января 2016г.
Для процветания любого предприятия нужен отлаженный механизм, обеспечивающий эффективное взаимодействие между руководством и персоналом. Этим механизмом может быть установление показателей ответственности, нацеливающих управленцев и исполнителей на достижение общих целей предприятия. Сотрудники на всех уровнях должны обязательно знать, ради каких целей они работают, и что именно они могут сделать для воплощения общей стратегии предприятия.
В большинстве случаев в аптечных организациях используются финансовые показатели, такие как прибыль, рентабельность. Но для достижения успеха в бизнесе в будущем, необходимо использовать и нефинансовые аспекты (например, такие как лояльность клиентов, качество обслуживания клиентов и др.). Данные показатели получили название ключевых показателей эффективности бизнеса (KPI) и были первоначально рассмотрены в качестве инструмента управления в методологии Balanced Scorecard (Сбалансированная Система Показателей). Эта система дает возможность привести в соответствие все виды деятельности фирмы между собой, привязав саму деятельность к главной задаче - удовлетворить запросы клиентов, акционеров, инвесторов и сотрудников[1,2].
Нами было проведено анкетирование среди фармацевтических специалистов Центрального Федерального Округа (103 респондента) по вопросу использования в аптечных организациях нетрадиционных показателей. Нами проведено ранжирование по блокам вопросов. Ранжирование вопросов по товару представлено на Рисунке 1.
Рис.1. Ранжирование вопросов по товару
В результате данного ранжирования получилось, что в аптеках активно используются показатели: оборачиваемость товарных запасов (90%); анализ продажи товара по ассортименту (93 %); сумма среднего чека (90%), в меньшей степени анализируется товарооборот на 1 фармспециалиста (52%).
Ранжирование вопросов по клиентам представлено на Рисунке 2.
Рис.2. Ранжирование вопросов по клиентам
В результате данного ранжирования получилось, что в аптечных организациях показатели по клиентам используются слабо: индекс лояльности клиентов (12%); время ожидания обслуживания клиентом (30%); рентабельность клиента (28%); клиентская база (46%); доля рынка (36%).
Ранжирование вопросов по качеству обслуживания представлено на Рисунке 3.
Рис 3. Ранжирование показателей по качеству обслуживания
В результате ранжирования выяснено, что в аптеках анализируются процент отказа товара (61%) и количество жалоб и благодарностей более-менее активно (77%). Остальные показатели по качеству обслуживания используются в малой степени: индекс удовлетворённости клиентов (26 %); процент повторных покупок (37 %); индекс уровня качества (31%).
Ранжирование вопросов по бизнес-процессам представлено на Рисунке 4.
Рис. 4. Ранжирование вопросов по бизнес-процессам
В результате данного ранжирования выяснено, что в аптеках более - менее активно используются показатели среднего дохода на 1 фармспециалиста (64%) и показатели конкурентоспособности организации (60%), остальные показатели используются незначительно: чистая прибыль товара на единицу площади (27%); длительность бизнес-процесса (16%); срок оборачиваемости дебиторской задолженности (14%).
Ранжирование вопросов по персоналу представлено на Рисунке 5.
Рис.5. Ранжирование вопросов по персоналу
В результате ранжирования получилось, что нетрадиционные показатели по персоналу в аптеках практически не используются: индекс удовлетворённости сотрудников (23%); среднее число профессионального обучения на специалиста (35%); доля часов, затраченных на профессиональное обучение в общем балансе рабочего времени (17%); доля издержек на обучение в объёме реализации товаров (21%); коэффициент выбытия кадров (23%).
Таким образом, в результате анализа полученных данных нами выяснено, что некоторые показатели активно используются в аптечных организациях, такие как: анализ продажи товара по ассортименту; оборачиваемость товарных запасов; сумма среднего чека. Более - менее активно используются: процент отказа товара; количество жалоб и благодарностей; средний доход на 1 фармспециалиста; показатели конкурентоспособности организации; товарооборот на 1 фармспециалиста. И практически не используется основная масса показателей: процент повторных покупок; доля рынка; среднее число часов профессионального обучения на специалиста; индекс уровня качества; время ожидания обслуживания клиентом; рентабельность клиента; чистая прибыль от продажи товара на единицу площади; индекс удовлетворённости клиентов; индекс удовлетворенности сотрудников; коэффициент выбытия кадров; доля издержек на обучение в объеме реализации товаров; доля часов, затраченных на профессиональное обучение в общем балансе рабочего времени фармспециалистов; длительность бизнес-процесса; срок оборачиваемости дебиторской задолженности; индекс лояльности клиентов, клиентская база.
Более того, даже если специалисты дали положительный ответ об использовании этих показателей в аптечной организации, они не представляют, как рассчитывать эти показатели. По нашим опросам выяснилось, что у респондентов нет представления о методиках расчёта следующих показателей: индекс уровня качества; время ожидания обслуживания клиентом; рентабельность клиента; индекс удовлетворённости клиентов; индекс удовлетворенности сотрудников; срок оборачиваемости дебиторской задолженности; индекс лояльности клиентов.
Современный аптечный бизнес зависит от измерения и анализа результатов его деятельности. Измерения должны основываться на стратегии предприятия и обеспечивать критические данные и информацию о ключевых процессах, выходных параметрах и результатах. Полный набор показателей или индикаторов, связанных с эффективностью клиентов и аптечной организации, представляет собой хорошую основу для согласования всех действий предприятия с его целями.
Список литературы
1. Филина, И.А. Сбалансированная система показателей как инструмент управления бизнес-процессами аптечного предприятия/И.А.Филина. Научные ведомости Белгородского государственного университета. – Белгород, 2012.- №10.- С.31-38.
2. Филина, И.А. Анализ клиентской составляющей Сбалансированной Системы Показателей аптечного предприятия/ И.А.Филина, И.А.- Фармация.- 2013.- №2.- С.29-32.
