УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ И ФИНАНСОВЫЕ МЕХАНИЗМЫ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ РОСТ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА И СТОИМОСТИ КОМПАНИИ ЧЕРЕЗ СИСТЕМУ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ И МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Целью данного исследования является разработка рекомендаций теоретического и практического характера, нацеленных на формирование эффективной системы мотивации персонала как элемента управления стоимостью компании.

В процессе оценки любой компании, нельзя обойтись без учета ее персонала. Таким образом, эффективная система управления персоналом будет содействовать повышению стоимости компании. Термин «управление стоимостью» означает определенное действие, поскольку ключевым элементом такого управления являются люди (кадры, персонал). Разные работники компании способны по-разному влиять на стоимость компании, в зависимости от степени их ответственности, статуса и наделенных полномочий. В связи с этим одним из этапов внедрения стоимостной концепции управления становится разработка факторов стоимости и определения степени влияния каждой группы персонала на каждый фактор, что отражено на рисунке 1.

При оценке системы управления важно учитывать ее прочность в случае потери ключевых специалистов. В рыночной практике существуют примеры, когда с уходом отдельных работников компании, играющих важную роль в поддержании и развитии системы управления, по инерции система еще какое-то время функционирует, но в ближайшей обозримой перспективе дает сбой.

При внедрении и реализации концепции управления стоимостью следует обращать внимание на подготовку персонала и его оценку:

 -               выбор ключевых сотрудников;

-               проверка всего коллектива на способность работать в новой системе;

-               оценка управленческих решений, прежде всего, выработка и применение инструментов, позволяющих определить, как то или иное решение отразится на стоимости компании;

-               анализ вклада всех подразделений в стоимость компании.

В ряде компаний подготовка и оценка персонала сосредоточена на формировании HR-контура. Цель существования HR контура - обеспечение эффективного достижения целей компании путем накопления, развития и рационального использования человеческих ресурсов.

Измерение эффективности HR-спужбы - это измерение качества процессов, которые поддерживает данное подразделение. Каждый HR- процесс создан для решения каких-либо задач, и качество решения данных задач должно измеряться соответствующими показателями. Эффективность HR-контура на основе показателей конкретных работников заключается в оценке их компетенций и результативности труда. Одним из методов измерения результативности труда работников является метод «Ключевых показателей эффективности (KPI)». Данный метод, позволяет объективно оценивать деятельность конкретного работника компании.

Выделяют два подхода к установлению KPI:

-                      функциональный подход - точкой отчета является конкретный исполнитель какой-либо функции на стадии жизненного цикла;

-                      целевой подход - цепь компании декомпозируется на конкретного исполнителя.

Выбор подхода устанавливается в зависимости от стадии жизненного цикла компании и от зрелости HR-спужбы. Зачастую в деятельности Компании используется совокупность данных методов.

Оптимально выстроенный кадровый потенциал обеспечивает соответствующую эффективность не только HR - контура, но и системы управления стоимостью компании. При оценке эффективности управления стоимостью компании может быть установлена взаимосвязь между количественными и качественными показатели компании, которая в перспективе покажет, какие именно управленческие решения повлияли на изменение стоимости компании.

Для того чтобы система управления персоналом благоприятна влияла на рост рыночной стоимости компаний используют различные методы планирования и контроллинга.

Основное  преимущество  системы  планирования  заключается  в  непосредственном  участии персонала, как элемента стоимости кадровый потенциал изнутри. Это достигается  за счет  следующих инструментов и методов:

 -                      самостоятельное составление каждым работником индивидуальных месячных, квартальных планов;

-                     рассмотрение и утверждение планов вышестоящим руководством;

-                      систематическая корректировка планов и их уточнение.

Конечная результирующая функция контроллинга направлена на выявление наиболее эффективных направлений деятельности предприятия и постановку диагноза проблемы в тех областях деятельности, где эффективность невелика.

С учетом того, что в управлении стоимостью задействован кадровый потенциал, одним из основных элементов концепции управления стоимостью компании является система вознаграждения (мотивации), которая осуществляет  воздействие на сотрудников для достижения  главной  цепи компании. Она представляет собой совокупность методов стимулирования и вознаграждения сотрудников.

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, которые влияют на поведение человека и направляют его в нужную для организации сторону, которые регулируют его интенсивность, пределы, которые побуждают к проявлению добросовестности, настойчивости, старательности в достижении целей.

Одна из основных задач системы вознаграждения персонала в рамках стоимостного подхода к

управлению бизнесом заключается в формировании специфического стоимостного мышления в коллективе на всех уровнях принятия управленческих и функциональных решений. Для этого необходимо наличие единого и наглядного для всех ориентира деятельности, от которого зависит благосостояние не только учредителей или акционеров, но и персонала, непосредственно участвующего в создании компании, в ее управлении, а руководство компании может видеть сущность кадров и кадровый потенциал изнутри. Это достигается за счет следующих инструментов и методов:

-           самостоятельное составление каждым работником индивидуальных месячных, квартальных планов;

-                      рассмотрение и утверждение планов вышестоящим руководством;

-                      систематическая корректировка планов и их уточнение.

Конечная результирующая функция контроллинга направлена на выявление наиболее эффективных направлений деятельности предприятия и постановку диагноза проблемы в тех областях деятельности, где эффективность невелика.

С учетом того, что в управлении стоимостью задействован кадровый потенциал, одним из основных элементов концепции управления стоимостью компании является система вознаграждения (мотивации), которая осуществляет  воздействие на сотрудников для достижения  главной  цепи компании. Она представляет собой совокупность методов стимулирования и вознаграждения сотрудников.

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, которые влияют на поведение человека и направляют его в нужную для организации сторону, которые регулируют его интенсивность, пределы, которые побуждают к проявлению добросовестности, настойчивости, старательности в достижении целей.

Одна из основных задач системы вознаграждения персонала в рамках стоимостного подхода к управлению бизнесом заключается в формировании специфического стоимостного мышления в коллективе на всех уровнях принятия управленческих и функциональных решений. Для этого необходимо наличие единого и наглядного для всех ориентира деятельности, от которого зависит благосостояние не только учредителей или акционеров, но и  персонала, непосредственно участвующего в создании стоимости - показателя экономической прибыли (EVA). Внедрение данного показателя направлено на достижение основных ведущих принципов вознаграждения и мотивации, которые представлены в таблице 1.

 Таблица 1 - Ведущие принципы вознаграждения и мотивации

В целом, исследуя систему управление персоналом, как инструмент управления стоимостью компаний, следует отметить, что в ближайшее время роль персонала компаний в сфере ее стоимости будет усиливаться по следующим направлениям:

-                      развитие стратегического менеджмента и контроллинга;

-                      развитие функциональных возможностей для поддержки компании;

-                      внедрение современных и передовых принципов корпоративной культуры;

-                      привлечение и удержание квалифицированных сотрудников компании;

-                      стратегическое управление персоналом;

-                      внедрение эффективных систем вознаграждения персонала с учетом его реального трудово- го вклада в становление и развитие компании.

Технология построения системы оплаты труда достигается выполнением ряда этапов:

-                      анализ рабочих мест (детальный анализ должностных обязанностей сотрудника, условий труда);

-                      мониторинг  исследований,  проведенных  в  области  компенсационной  политики  в организациях с аналогичными характеристиками и показателями;

-                      разработка принципов ранжирования должностей в зависимости от сложности выполня- емых функций, ответственности, условий, квалификации, опыта работы;

-                      создание тарифно-квалификационной сетки, в соответствии с принципами ранжирования персонала компании;

-                      составление (оптимизация) штатного расписания компании, в соответствии с разработанной тарифно-квалификационной сеткой;

-                      составление (оптимизация) премиального положения компании, где должны быть определены способы премирования и ключевые показатели работы каждого подразделения (сотрудника);

-                      непосредственное внедрение системы оплаты труда.

Система премирования является дополнительным источником поощрения персонала, призванным справедливо и эффективно распределить добавленную стоимость между работниками предприятия, учредителями, акционерами и инвесторами.

В рамках проведенного исследования было определено, что грамотно разработанная методология вознаграждения персонала, современной компании позволит:

-                      четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного подразделения и компании в цепом, а также способы их достижения;

-                      решить проблемы с текучестью кадров и нехваткой кадров, удерживая  высококвалифицированных специалистов, «заточенных» под конкретную компанию;

-                      сократить временные и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала;

-                      сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотивацией на результат.

В организации личных мотивов и стимулов, а также заработной платы, прежде всего, есть ряд проблем и недостатков, которые необходимо устранять, используя основные фундаментальные идеи классических теорий потребностей и мотиваций, а также отечественный и зарубежный опыт организации стимулирования труда на современных предприятиях.

В настоящее время в Казахстане наибольшая социальная напряженность связана с проблемой оплаты труда, являющейся определяющим стимулом развития производства и экономического роста. Вопросы оплаты труда зачастую вызывают социальную напряженность в обществе. В этой связи особую актуальность приобретает укрепление стимулов к труду за счет активизации заработной платы.

В результате проведенного исследования управленческих и финансовых механизмов, обеспечивающих рост производительности труда и стоимости компании через систему вознаграждения и мотивации персонала, можно сделать вывод о двух вариантах преобразований:

-                      о модернизации действующей тарифной системы в направлении расширения социальных функций;

-                      о построении новой системы оплаты труда, позволяющей изначально учесть возрастающее негативное воздействие производственной среды, появление новых, более сложных функций, связанных с освоением современных технологий, повышение уровня знаний, в частности, в области информационного обеспечения производственного процесса.

Список литературы

1.        Баркалова Е.В., Булгакова Е.Н. Мотивация работников на основе показателей экономической прибыли. Информационный сайт по экономике., Интернет ресурс: http://www.ekportal.ru.

2.        Баркова Е. Стоимость компании напрямую зависит от квалификации ее сотрудников.Интернет ресурс: http://www.dela.ru.

3.        Матвиенко  В.А.  Критерии  эффективности  и  показатели  деятельности  HR-службы.Воронежский центр тренинга. Интернет ресурс: http ://www. kad ry. ru.

4.        Мотивация персонала как элемента стоимости компании. Пермский аналитический центр. Интернет ресурс: http://www.kadrv.ru.