МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

    Кризисные ситуации оказывают неблагоприятное воздействия на многие предприятия. Возникают не только финансовые трудности, но и, порой, трудности, связанные с потерей высококвалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис практически невозможно. Одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса состоит в удержании ключевых сотрудников. И реализовать эту задачу возможно, вовремя проинформировав сотрудников и составив оптимальную систему мотивации. В сложный для предприятия период необходимо если не повышать, то хотя бы сохранять эффективность работников на прежнем уровне.

   Основным методом мотивации было есть и остается денежное стимулирование сотрудника. Но в период кризиса руководствоваться лишь одной материальной мотивацией не целесообразно. В целом, систему мотивации нельзя назвать эффективной, если она основана лишь на действии материальных факторов и не включает нематериальные. Повышение зарплаты и премий рано или поздно перестанет давать отдачу, а может и вовсе спровоцировать демотивацию: зачем усердно работать, если раз в месяц стабильная высокая зарплата?

   К тому же постоянная материальная мотивация не под силу некоторым предприятиям. Именно на этом этапе руководители вспоминают о средствах нематериального стимулирования, что значительно может помочь справиться с предстоящими трудностями.

   На сегодняшний день разработано множество методов нематериальной мотивации, начиная от оформления доски почета, заканчивая составлением персональных мотивационных профилей.

   Создание мотивационного профиля каждого сотрудника станет полезным для многих управленцев.

    Ученые изначально выделили 12 основных потребностей для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных для конкретного человека, которое назвали мотивационным профилем. [1] На основе полученных данных был разработан тест. Он дает возможность количественно оценить относительную значимость этих потребностей для конкретного человека и графически представить его мотивационный профиль. Систематизировать все эти потребности более удачно предложили британские исследователи Шейла Ричи и Питер Мартин в книге «Управление мотивацией». Исследовав и проанализировав многие потребности человека, Ш. Ричи и П. Мартин остановились на 12 основных потребностях, которые могут по - разному выражаться у каждого человека. Причем, потребность в хорошем заработке далеко не всегда стоит на первом месте у человека.

   Мотивационный профиль человека, в целом, состоит из трех основных потребностей, к удовлетворению которых он стремится на работе:

· Ядерная потребность или главная потребность (занимает первое место по значимости)

· Компенсирующая потребность (находится на втором месте по значимости)

· Фоновая потребность (занимает третье место по значимости)

    Ядерная потребность - это первоочередная потребность, стоящая на первом месте у сотрудника. Она представляет собой то, что он хочет в настоящий момент больше всего и без чего не может жить, например, желание карьерного роста.

    Компенсирующая потребность – является важной, но ее значении ниже, чем ядерная потребность. Другими словами – это второстепенная потребность. Она представляет собой то, в чем нуждается человек, но его желание не такое приоритетное, как желание относительно удовлетворения ядерной потребности, например, желание человека работать в дружном коллективе.

    Фоновая потребность -  занимает третье место в списке потребностей. Она выражает чаще всего интересы, например, желание работать в уютном современном офисе.

   Допустим, на ключевого сотрудника составлен мотивационный профиль:

1.     Ядерная потребность – высокая заработная плата

2.     Компенсирующая потребность – возможность карьерного роста, обучение, повышение квалификации

3.     Фоновая потребность – желание работать за модернизированным рабочем местом, доступ к интернету.

    Если предприятию все же приходится столкнуться с трудностями кризисной ситуации, то знание мотивационного профиля сотрудника окажется для нее полезной. Как правило, во время кризиса, любое производство сводит финансовые затраты к минимуму, а именно финансовые расходы на персонал, поэтому ядерная потребность работника не может быть удовлетворена в полной мере.

   Чтобы сотрудник не уволился по собственному желанию, необходимо обратиться к его второстепенной потребности – возможность обучения. Если предприятие достаточно крупное и имеет собственный учебный центр, сотруднику предоставляются льготные условия для повышения знаний. Однако, если в период кризиса производство все же вынуждено закрывать свои инновационные проекты, следует обратиться к малобюджетным формам обучения - самообразование, обучение на рабочем месте, внутренние семинары в формате корпоративного университета или учебного центра предприятия. Доказано, что такая замена позволит поддержать эффективность и лояльность работника на протяжении полутора – двух лет.

   Если в период кризиса деятельность предприятия ухудшается, то самое время обратиться к фоновой потребности сотрудника. Оборудовать рабочее место сотрудника более современной и уютной фурнитурой можно при помощи улучшения дизайна, что не требует больших затрат.

   Но следует учитывать, что мотивационный профиль сотрудника меняется, то есть ядерные, компенсационные и фоновые потребности могут меняться местами.

   Однако, в условиях кризиса важно не забывать про поддержание боевого духа команды. Важной их составляющей успешной деятельности человека является располагающая обстановка в рамках производства. Поэтому в тяжелые для предприятия времена не следует полностью отказываться от корпоративных мероприятий. Такие праздники как: Восьмое марта, Новый год, День Рождения предприятия сближают сотрудников и вызывают в них незабываемые эмоции. Следует лишь сделать данные мероприятия менее затратными.

   Совместные поездки также закрепят дружественные и сплоченные отношения среди сотрудников.

    Кроме того, нельзя забывать о том, что сотрудники должны знать задачи предприятия и понимать ради чего они  работают. Формулирование общей цели – это коллективный процесс. Посвящая персонал в дела производства, руководство позволяет им вникнуть в суть рабочего процесса, а также понять к чему приведет каждый результат труда рабочего и т.д. Если же предприятие имеет большой опыт работы, рекомендуется проводить ежегодные лекции для «новичков», рассказывая им о многолетнем опыте и пройденных трудностях.

   Также, не стоит забывать поощрять сотрудников за успешную деятельность: вручать грамоты за особые успехи, размещать их фотографии на стендах, публично выражать признательность и т.д. Подобные мероприятия- отличный пример для подражания, который, несомненно, подтолкнет других сотрудников проявить себя. [2]

    Экономический кризис опасен предприятиям не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть этот этап невозможно. Удержание ведущих сотрудников  - одна из основных задач менеджмента. Поэтому, мотивация персонала в период кризисной ситуации является обязательным условием существования и развития современного предприятия.

Список литературы

1.     Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. — М.: Юнити-Дана, 2004. – С. 8- 15

2.     Как мотивировать персонал в условиях кризиса [Электронный ресурс]: база данных – Режим доступа: http://fd.ru/articles/15568-kak-motivirovat-personal-v-usloviyah-krizisa (дата обращения 28.11.2014)