Новости
09.05.2023
с Днём Победы!
07.03.2023
Поздравляем с Международным женским днем!
23.02.2023
Поздравляем с Днем защитника Отечества!
Оплата онлайн
При оплате онлайн будет
удержана комиссия 3,5-5,5%








Способ оплаты:

С банковской карты (3,5%)
Сбербанк онлайн (3,5%)
Со счета в Яндекс.Деньгах (5,5%)
Наличными через терминал (3,5%)

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОМ ОБЩЕСТВЕ

Авторы:
Город:
Нижний Новгород
ВУЗ:
Дата:
04 января 2016г.

    В статье рассматривается эволюция подходов к мотивации персонала на фоне научно-технического и информационного развития общества. Освещаются результаты исследований ученых, бизнес-аналитиков, руководителей в области HR-менеджмента. Результаты этих исследований позволяют разделить подходы к построению схем мотивации по видам деятельности: мотивация работников, занятых физическим трудом и мотивация работников интеллектуального труда. Анализ систем мотивации прошлого индустриального столетия, сконцентрированного на улучшении качества физического труда, приводит к выводу о неспособности этих схем обеспечить комфортные условия и автономию работникам интеллектуального труда. Подчеркивается необходимость в творческом, нетривиальном подходе к стимулированию умственной деятельности работников, что подтверждается не только исследованиями, но и реальными результатами внедрения новейших схем мотивации персонала на предприятиях.

    Всего  полвека  назад  человечество  перешло  на  новый  этап  производственных  отношений  – постиндустриальное общество.  В отличие  от индустриального общества, постиндустриальное  общество характеризуется не только заменой человеческого труда машинным, но и появлением таких сфер деятельности, результатами которых является интеллектуальный продукт. Если же производство материальных благ связано с выполнением рутинных, повторяющихся, имеющих определенный алгоритм работ, и мы знаем конечный продукт, продукт  интеллектуального труда же, является результатом творческого подхода к работе. Следует подчеркнуть, что во втором случае, человек, заранее не знает результата своей деятельности.

    Все организации условно можно поделить по виду производства на два типа:

· Материальное производство (I-й тип);

· Интеллектуальное производство (II -й тип).

   Предприятия, занимающиеся производством первого типа, характеризуются широким применением физического труда,  что в свою очередь предполагает определенные методы и способы мотивации и стимулирования персонала. Эти методы работают уже давно и хорошо себя зарекомендовали. Но что, если они не универсальны?

   Актуальной проблемой руководства предприятий является выбор методов и способов стимулирования и мотивации персонала. Исследованием вопроса создания наиболее эффективной системы мотивации труда на предприятии занимались многие ученые, бизнес-аналитики и руководители предприятий. Значимость всех этих исследований безусловно велика, так как деятельность каждого предприятия во многом зависит от качества работы еѐ сотрудников.

   Воспользуемся разработкой одного из крупнейшего специалиста в области мотивации и психологии Абрахама Маслоу – пирамида потребностей Маслоу.


    Потребности, находящиеся ближе к основанию требуют первостепенного удовлетворения. Основная масса людей находятся на первых двух ступенях и для ее реализации нам необходимо обеспечивать себя пищей, жильем, мы должны быть защищены от страхов, боли, болезней. В данном случае деньги выступают универсальным и сильнейшим способом мотивации, так как с помощью них можно удовлетворить множество человеческих потребностей, в том числе и потребность в безопасности, стабильности…Но что делать, если часть из людей уже находят удовлетворение своих потребностей первой и второй ступеней? Ведь последствиями удовлетворения одной ступени является смещение этой потребности на второй план, а ее место занимают потребности более высокого уровня. У человека угасает интерес к ранее положительным раздражителям, и появляются новые интересы и меняются ценности. Что происходит? А происходит то, что полученные блага мы воспринимаем как само собой разумеющееся. Следовательно, нас уже не заинтересовать тем, что вчера нас мотивировало к труду. Курт Гольдштейн говорил, что удовлетворив любую конкретную потребность, люди делают шаг на пути к самоактуализации. Другими словами человек, удовлетворивший первоначальные потребности, активно движется к вершине потребностей по Маслоу - самовыражению.

    Период постиндустриального общества четко обозначил два вида деятельности: физическая и интеллектуальная. В данный момент наблюдается тенденция к увеличению удельного веса интеллектуального труда. Во всех сферах современного производства, большую роль играет именно интеллектуальный труд.

    Ниже представлена схема, характеризующая два вида производства.




   Как видно из таблицы, мотивация и стимулирование персонала двух существующих типов производства ничем не отличаются. Однако, в ходе экспериментов, проведенныхучеными, занимающимися исследованием мотивации,было установлено: люди занятые творческим трудом нуждаются в автономии, они должны сами себя мотивировать изнутри, их работа приносит намного меньше прибыли компании, если они будут работать по расписанию и к ним будут применены те же приемы стимулирования, что и к работникам, занятым в первом типе производства.Таким образом, схемы мотивирования работников интелектуального труда должны принципиально отличаться от схем, применяемых для стимулирования качественного физического труда.

   Какие условия труда являются комфортными для творческой работы? Для выяснения этого обратимся к результатам исследовательских работ ученых. Рассмотрим влияние вознаграждения «если – то». Если людям, занятым творческим трудом сказать, что они должны сделать проект к определенному числу, и они получат бонусы или другие вознаграждения, то, как выяснили ученые, эффект будет не таким, как при выполнении рутинных, алгоритмических задач – все будет практически наоборот. Подобное стимулирование ограничивает глубину мышления, рабочий отвлекается на вознаграждение и боится не получить обещанные бонусы, если не справится с работой. Он начинает «срезать углы».

   Кали Ресслер и Джоди Томпсон – бывшие руководители HR-отдела американской торговой сети BestBuy, выдвинули идею ROWE (Results-OnlyWorkEnvironment) – рабочая среда, ориентированная на результат. Эта система предполагает отсутствие рабочего графика, люди приходят когда хотят. Даже могут вообще не приходить. Главное, чтобы они выполняли свою работу. Когда, где и как они будут делать это – их личное дело.

   Джефф Гюнтер – предприниматель, менеджер, капиталист. Он разрешил своим людям работать на их собственных условиях – в одной из своих фирм (фирма занимается выпуском компьютерного программного обеспечения) он попробовал систему ROWE, и результаты его вдохновили на то, что предприятие будет работать по этой системе постоянно. Все были удивлены его решением и не понимали, как он может своим рабочим разрешить автономию. Гюнтер говорил: Суть менеджмента не в том, чтобы ходить по кабинетам и проверять, все ли сидят на своих рабочих местах. Суть менеджмента заключается в создании условий, позволяющих людям показать все, на что они способны». Достаточно ли дать людям, занимающимся высококвалифицированной творческой работой автономию, чтобы они выкладывались на все 110%? Нет. Оказывается, огромное значение имеет то, насколько эти люди нуждаются в деньгах. И, уверен Гюнтер, его рабочим надо платить столько денег, чтобы вопрос денег был снят с повестки дня. Платить столько, чтобы им хватало на удовлетворение базовых потребностей, на заботу о своих семьях. Дэниель Пинк пишет: «Жалованье, оплата договорных работ, некоторые пособия и немногочисленные льготы составляют то, что я называю «базовым вознаграждением». Если базовое вознаграждение человека является неадекватным или необъективным, то все его внимание будет целиком поглощено мыслями об ущербности своего положения или тревогой о своем материальном положении».

   Обратимся к другому примеру: компания Atlassian, деятельность которой заключается в создании программного обеспечения объявила своим рабочим, что теперь 20% рабочего времени они могут работать над любыми проектами, которые им нравятся. Руководство компании не ошиблось в данном решении – результаты внедрения принесли фирме множество новых идей и продуктов.

   Всем известная фирма 3М имела политику, устанавливавшую, что инженерно-технический персонал 3М мог тратить до 15% рабочего времени на любые проекты по своему усмотрению. Результатом внедрения этой политики стали всем известные стикеры для заметокPost-It.

    Так что же получается? Метод «кнута и пряника» не универсален!

    Ниже приведены семь фатальных изъянов метода "кнута и пряника", которые были сформулированы известным бизнес-аналитиком Дэниелем Пинком.

1.Они могут гасить внутреннюю мотивацию. 2.Они могут снижать эффективность.

3 .Они могут подавлять творчество.

4 .Они могут вытеснять хорошее поведение.

5 .Они могут поощрять мошенничество, склонность к поиску легких путей  и неэтичного поведения - «срезание углов»

6 .Они могут вызывать привыкание.

7 .Они могут вызывать косность мышления.

    Но все же не стоит списывать этот метод, он применим, не мог же он процветать так долго. Он применим в тех случаях, когда работа является рутинной, когда есть алгоритм и человек видит конечную цель. Следовательно, метод "кнута и пряника" наиболее эффективен для сферы физического труда, где для человека четко заданы схема работы и необходимый результат. Но наш мир ежедневно меняется. Эра научного прогресса и информационных технологий, когда общество стремится свести к минимуму физический труд, автоматизировав его, и все сложнее найти грань между интеллектуальной и физической деятельностью, должна вдохновить HR- менеджмент к переходу к совершенным, ориентированным в большей степени на интеллектуальный труд, схемам мотивации.

   К сожалению, практика показывает, что справедливы слова Пинка: «По обе стороны Атлантики существует разрыв между тем, что знает наука, и тем, что бизнес делает». Поэтому не без основания можно сказать, что современный бизнес, в особенности российский, стоит далеко от точки соприкосновения с линией науки современного HR-менеджмента.

    В ходе проведенного исследования было выявлено, что любая схема мотивации, вне зависимости от сферы применения должна базироваться на интересах и потребностях работников. Каждый человек нуждается в удовлетворении биологических потребностей, также мы знаем и другой мотив поведения – внешние награды и наказания. Их и взял бизнес в свое вооружение и умело использует много лет и даже десятилетия. В середине 20- ого века ученые выяснили и начали говорить о существовании еще третьей движущей силы. Этой силой является «внутренняя мотивация». Далее на основании многочисленных экспериментов ученые пришли к выводу, что присутствие именно «внутренней мотивации» является важнейшим условием для продуктивной работы людей, чья работа связана со вторым типом производства. В современном обществе доля интеллектуальной деятельности с каждым годом возрастает. Схемы мотивации труда индустриального периода главным образом были нацелены на достижение высоких результатов физического труда. В связи с этим назрела необходимость в создании систем мотивации, способствующих эффективной интеллектуальной деятельности - способных обеспечить комфортные условия для творческой деятельности и открыть пути к самореализации.

 

Список литературы

1.     Дэниел Пинк. Драйв. Что на самом деле нас мотивирует. – М.: Альпина Паблишер , 2013. – 200 с.

2.     Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ.ред. С.Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с.

3.     Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов; Государственный Университет Управления. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с.