28 марта 2016г.
Высокий рост спроса на IT-услуги со стороны большинства сегментов рынка привел к возникновению целой отрасли соответствующих услуг и появления большого числа конкурирующих компаний [1,2]. За последние десятилетия IТ-компании не только стали полноправными участниками новой экономической системы, но и оказали влияние на ее основные характеристики, существенно трансформировав ее. Так, например, особое значение приобрели различные аспекты оценки и управления нематериальными активам компаний, став важным направлением не только теоретических исследований, но и неотъемлемым элементом большинства управленческих решений.
Поэтому вопросы, связанные с управлением стоимостью проектов представляются наиболее актуальными и значимыми. Стоимость проекта определяется совокупностью затрат на ресурсы проекта и затрат на выполнение работ по проекту. Для проектов в области инфокоммуникационных технологий и услуг определяется стоимость программно-аппаратного комплекса, которая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для его приобретения или разработки, а также написание программного кода.
Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. Целями системы управления стоимостью является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.
Согласно оценке Boston Consulting Group 37% проектов терпят крах, и важнейшей причиной такой негативной статистики являются ошибки, допущенные на стадии управления финансовыми аспектами проекта.
При всей многогранности рисков, существующих в любом проекте, риски превышения бюджета проекта являются наиболее «традиционными». Управление стоимостью – наиболее чувствительная область управления проектом. Причины данной проблемы лежат в отсутствии необходимого инструментария оценки.
Стандарт управления проектами РМI предлагает менеджерам проектов простые инструменты расчета резерва бюджета проекта, исходя из оценки необходимого резерва для операций (активностей) проекта. Одной из таких методик является метод PERT или трехточечная оценка стоимости. Данный метод эффективен в условиях, когда нет возможности точно оценить стоимость той или иной операции (как в случае написания кода или разработки аппаратного решения для IT-проекта) [3].
В общем виде формула PERT выглядит следующим образом: Cо = (Coпт. + 4Cн.в. + Cпес.)/6, где Cо – ожидаемая стоимость;
Coпт. - оптимистичный сценарий затрат (все аспекты проекта превосходят запланированные показатели); Cн.в. – наиболее вероятный сценарий затрат (издержки, предполагающие, что все этапы проекта идут так, как было запланировано);
Cпес. – пессимистичный сценарий затрат (данный сценарий предполагает, что все аспекты деятельности, связанной с реализацией проекта не соответствуют первоначальному плану);
Эти три оценки получаются посредством экспертных оценок коллег-менеджеров проектов, экспертов, поставщиков, из открытых источников, или же применением разделения операции на меньшие части («снизу вверх»).
В рамках практики применения метода PERT существует закономерность, которая состоит в следующем: в большинстве случаев вычисленная наиболее ожидаемая оценка «сдвинута» в сторону пессимистической и находится между наиболее вероятной и пессимистической оценками [2]. Отсюда следует вывод: ограничение только наиболее вероятной оценкой, применяемое в большинстве случаев, заведомо ложное.
Стандартное отклонение тоже может сказать о многом. Чем больше сигма (St. Deviation), тем больше неуверенность в том, что эта операция, будет именно столько стоить. Иными словами, оценка 10±5 содержит больше рисков, чем оценка 10±2, и сигнализирует менеджеру проекта о более сильной неуверенности эксперта в том, что стоимость будет точно равна 10.
Многократное применение методик PERT различными экспертами позволяет получить наиболее точную стоимость проекта.
Для получения наиболее точной оценки больших проектов многократное применение методики Pert требуется не только для всего проекта, но и для каждой подзадачи в отдельности. В случае большого интеграционного проекта внедрения новой системы, трудозатраты по которому могут составить 50 000 ч-дней, разбив план на 1000 задач мы теоретически можем получить погрешность менее 800 ч-дней или менее 2%.
К сожалению, в реальной жизни есть ряд ограничений не позволяющих достигнуть такой точности, наиболее существенной из которых является постоянная изменчивость состава выполняемых подзадач. Для большинства проектов типичным является потеря актуальности 10-30% задач, в виду изменившихся условий или требований заказчика. В связи с этим независимо от степени детализации и разбиения, ошибка в первоначальных оценках затрат – неизбежна.
На основании изложенного, можно прийти к следующему выводу. Используя для оценки большого проекта сумму наиболее правдоподобных оценок затрат, мы гарантированно занижаем оценку. Суммируя пессимистичные оценки отдельных задач – оценка гарантируемо завышается. Для того, чтобы получить реалистичную оценку необходимо использовать методику оценки PERT. Воспользовавшись оценками в методике PERT мы также можем получить диапазон затрат, про который можно говорить, что фактические затраты попадут в него с вероятностью 90% и в котором нет излишних резервов. А детализируя план проекта и аккуратно оценивая каждую задачу, пользуясь различными источниками, можно существенно сократить этот диапазон, тем самым получив необходимый инструмент точной оценки затрат по проекту.
Список литературы
1. Инновации, инвестиционная политика и управление качеством услуг компании мобильной связи: монография / Макаров В.В., Горбатько А.В.- СПб., 2014.- 288 с.
2. Обеспечение конкурентоспособности оператора связи путем инновационного развития / В. В. Макаров // Электросвязь. – 2011. № 9. С. 30-33.
3. David M. Stires, Maurice M. Murphy. Modern Management Methods PERT and CPM: Program Evaluation Review Technique and Critical Path Method - Materials Management Institute, 2007.- 89 с.
4. Sharma. S.C. Operation Research: Pert, Cpm & Cost Analysis - 1st edition - Discovery Publishing House, 2006. - 113 c.
