27 января 2019г.
Теория и практика управления персоналом "стара как мир". В разных странах управление персоналом имеет свои особенности, но общими для них являются: предоставление подчиненными своему руководству отчетов о проделанной работе и планах на будущее; еженедельное проведение оперативных совещаний с участием руководителей производственных подразделений и центральных служб [9].
Сегодня в мире наиболее распространена американская модель управления персоналом, на втором месте идет японская модель в результате успеха их товаропроизводителей. Но японская модель имеет свои уникальные особенности, связанные с культурой и менталитетом страны, поэтому не всегда ее можно с успехом использовать в других местах. Эти модели противоположны с точки зрения ориентации: индивидуализм в США и коллективизм в Японии.
В американских организациях персонал обеспечен большим количеством теоретических исследований, программ самообучения, консультационной поддержки. Там в управлении персоналом организации свойственно: расширение содержания, форм и методов работы; углубление специализации в различных аспектах управления персонала; рост индивидуального профессионализма; рост расходов на деятельность управления персоналом; активное использование информационных технологий [4]. Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся их управленческая деятельность основывается на механизме индивидуальной ответственности, оценке личных результатов, разработке количественных выражений целей, имеющих краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию. При подборе особую роль играют такие критерии, как: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Распространены внутренние и внешние учебные программы, все большую роль приобретают дистанционные и электронные формы обучения. В больших и инновационно-ориентированных компаниях имеются корпоративные университеты.
В США наряду с государственной службой трудоустройства населения активно работают частные структуры, подбирающие персонал в соответствии с заявками предприятий. Вознаграждение за подбор одного такого специалиста может составлять около трети его годового должностного оклада. Американские предприятия, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют наличию специализированных знаний и профессиональных навыков у поступающих на работу. Каждая организация разрабатывает свои критерии отбора и свой порядок приема работников.
В японской специфике управления персоналом имеются иные особенности: поддержка лояльности работника и система пожизненного найма; повышение заработной платы за выслугу лет; участие в профсоюзах организации, а не отрасли, как в США; система коллективного подряда и коллективного принятия решений; внутреннее социальное обеспечение; совместные консультации рабочих и руководства; кружки контроля качества; длительный рабочий день (в среднем 57,7 часов в неделю). В японских фирмах нет детальных должностных инструкций, а положение о структурных подразделениях носят общий характер. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не управлять работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, предоставлять им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения. Именно в связи с этим каждая японская фирма имеет собственную корпоративную философию, которую зиждется на принципах искренности, гармонии, сотрудничества и т.д.
В японских фирмах считают, что менеджер должен быть специалистом, который может работать на любой области, а не выполнять отдельные функции, поэтому при повышении квалификации руководитель подразделения выбирает для изучения новую сферу деятельности, в которой сотрудник ранее не работал [8].
В Европе введена почасовая оплата труда работников. Это обусловлено тем, что приоритет приобрело не количество, а качество товаров. Службы управления персоналом там занимают одно из ведущих мест в руководящем аппарате крупных организаций и частных фирм. Большую роль в них играет ориентация на высокие социальные стандарты при работе с персоналом [9]. В ФРГ очень большое внимание уделяется планированию расходов на человеческие ресурсы, которое предполагает учет количественных и качественных ситуационных факторов. Расходы на персонал разделяют на основные (оплата труда) и дополнительные (комплекс затрат, охватывающих вопросы кадрового управления). Одной из основных особенностей мотивации персонала в западноевропейских странах является распространение партнерских отношений между управленцами и рабочими. Это проявляется в активной доли участия персонала в собственности, прибылях и принятии решений. Так, в странах Западной Европы более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством. Примером формирования партнерских отношений в Великобритании является функционирование на предприятиях консультационных комитетов рабочих и консультативных объединений по разработке социальных планов. Ключевым моментом, определяющим заинтересованность и активность европейских рабочих, также является высокий уровень социальной защищенности, льгот и компенсаций, по основным направлениям закрепленные законодательно в соответствующих актах и положениях.
Немаловажной статьей расходов в организации является обучение персонала. В крупных западных компаниях тратят на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников 0,5–2% от годового оборота компании. Необходимость постоянной переподготовки персонала потребовало создания учебных центров, курсов, отделов кадровой политики и т.д. Систему профессиональной подготовки работников имеют 80% предприятий Японии. Расходы американских компаний на переподготовку и повышение квалификации персонала составляют около 5% с прибыли, без учета государственных дотаций [5]. В России, с советских времен на повышение квалификации и обучение сотрудников тратится до 4% от фонда оплаты труда в год [2]. Очень немногие вузы ввели программы подготовки специалистов по кадрам. К примеру, в США таких специалистов готовят свыше 200 вузов, институтов и факультетов. Относительно недавно некоторые российские вузы начали предлагать программы подготовки менеджеров по персоналу, однако уровень преподавания все еще остается невысоким [7].
Корпоративную культуру можно рассматривать как относительно новый феномен для российского экономического пространства, в то время как на Западе ее концепция была сформулирована более 20 лет назад. Значение корпоративной культуры для предприятий связано с усилением роли человеческого капитала как основного субъекта производственных отношений, напрямую влияющего на экономическую эффективность организации.
На практике существует немало примеров влияния отдельных элементов корпоративной культуры на экономическую составляющую компании. Например, коммуникация, одним из способов которой является неформальный способ обмена и передачи информации. Можно рассмотреть выпуск внутренних СМИ, цель которых состоит в: создании в коллективе чувства единства; укреплении доверия к руководству; разъяснении политики организации; пробуждении интереса к делам компании. В Великобритании издается свыше 1800 газет предприятий общим тиражом более 23 млн экз. и общей стоимостью около 15 млн.ф.ст.; в США – 10 000 внутренних газет тиражом 300 млн. экз.; в Японии – 3000 таких газет [1]. Из практики российских компаний преимущества данного коммуникативного канала можно проследить на примере компании «Аэрофлот», где в свое время кадровые перестановки были причиной множества слухов, снижающих эффективность работы компании, в результате было решено выпускать корпоративную газету, где печатался неформальный комментарий событий внутри «Аэрофлота» [6]. В газете открыли дискуссии на производственные темы с участием как рядовых сотрудников, так и руководства. Это снизило текучесть кадров, а также внутреннюю конфликтность.
Современные международные практики применения систем мотивации осуществляется методами, которые легли в основу разработки систем мотивации в организациях: шуточное наказание сотрудников; развлечения (специализированные игровые зоны, где сотрудники могут провести время в свой перерыв, отвлечься от работы, набраться сил для дальнейшего выполнения своих обязанностей) [3]; неожиданные подарки; внимание членам семьи сотрудников (предоставление детям сотрудников путевок в летние лагеря, подарки к Новому году и Рождеству, Дню рождения, гарантированное медицинское страхование всем членам семьи); премирование за работу без больничных отпусков; замена вознаграждений (отпуск или внеплановые выходные дни взамен премиальных выплат каждому отличившемуся сотруднику); свободное посещение работы и многое другое.
Одним из наиболее эффективных новейших методов мотивации персонала считают Геймификацию, означающую введение в обычный рабочий процесс (в реальную деятельность работников на их рабочем месте) элементов игры. Данный инструмент используется передовыми американскими, европейскими руководителями, но и российским работодателям стоит обратить на него внимание. Основными преимуществами геймификации является: вовлеченность, эксперимент, результат. Геймификация — это способ разработать системы, которые могут мотивировать людей. Все, что способно привлечь новых клиентов и удержать существующих, или вдохновлять сотрудников эффективно решать задачи, стоит попробовать. Одним из примеров может служить гостиничная сеть «Mariott», которая на своем сайте предлагает игру в управляющего рестораном отеля, табачная компания «JTI» позволяет представить себя торговым представителем. Так же «Газпром» и «ВТБ» ввели интересное решение, которое позволяет новичкам пройти виртуальный квест-тур по компании, состоящий из заданий, которые необходимо выполнить[10].
Сегодня наиболее эффективными мерами улучшения системы мотивации труда на российских предприятиях являются: четко формулированные и достижимые цели; создание прозрачной системы оценки и оплаты труда персонала организации; ориентация на личные интересы персонала, их приоритетность в системе личных, коллективных и общественных интересов; создание благоприятного психологического климата в коллективе; поощрение инициативы. Опыт передовых стран используют многие организации в России.
Подводя итог анализу российского и зарубежного опыта управления персоналом в организации, стоит сказать, что существует несколько основных моделей менеджмента - американская, японская и европейская. Российская модель менеджмента сочетает в себе элементы всех трех, но в основном ориентируется на американскую. Между собой они отличаются как трактовкой деятельности, так и мотивацией работников, методами взаимодействия с персоналом и влияния на него. Многие успешные методы мотивации и обучения персонала заимствуются российскими организациями, но это дело будущего!
Список литературы
1. Жилина Л.Н., Чалова Д.Д. Влияние корпоративной культуры на экономическую эффективность компании: зарубежный опыт / Л.Н. Жилина, Д.Д. Чалова // Территория новых возможностей. - 2014.- №3 (26). - С.149-157.
2. Зайцева Н.А. Использование ключевых показателей эффективности (KPI) для оценки работы с кадрами на предприятиях индустрии туризма / Н.А. Зайцева // Сервис в России и за рубежом. - 2015.- №2. - С.40-46.
3. Ляшенко Т.В., Козий А.И. Система мотивации как инструмент управления персоналом / Т.В. Ляшенко, А.И. Козий // Таврический научный обозреватель. - 2017. - №5 (22). - С.79-82.
4. Мирошниченко А.Н. управление человеческими ресурсами организации / А.Н. Мирошниченко // Электронное издание. [Элекронний ресурс] URL: http://free.megacampus.ru/xbookM0022/index.html?go=part-068*page.htm. (дата обращения: 02.12.2017).
5. Папирович И.А. Исследования и выявления резерва роста производительности труда на предприятии / И.А. Папирович // Развитие социально-экономических отношений в условиях трансформации экономики Украины. - 2015. - Т.2. -С.59-62.
6. Печатный портрет компании. [Электронный ресурс] URL: http://www.marketing.spb.ru/lib- special/case/b2p_case.htm. (дата обращения 15.09.2018).
7. Прошина Ю.А. Основные этапы развития науки управления персоналом в России / Ю.А. Прошина // Вестник ГУУ. - 2016. - №2. - С.225-229.
8. Семенов А.Г. Анализ формирования и испольния кадрового потенциала / А. Г. Семенов // Вестник экономической науки - 2016. - №1. - С. 93-97.
9. Современные требования к персоналу в системе управления человеческими ресурсами в индустрии гостеприимства / Тыгер Л.М. [и др.] // Интернет-журнал Науковедение. - 2016. - №2 (33).- С.80.
10. Штонда А.С. Геймификация как инструмент успешного управления персоналом / А.С. Штонда // Бизнес-образование в экономике знаний. - 2017. - №2 (7). - С.125-131.
© Лазарева В.А. , Коробкина М.А. , 2019
