ИССЛЕДОВАНИЕ ПРИЧИН ВОЗНИКНОВЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ

     Изменения сопровождают человека всю жизнь. Каждый человек знает, что без изменений нет жизни. Однако мало кто признает, что ему необходимо меняться под воздействием руководителя. Руководитель планирует изменения в организации, но делают их люди, а значит люди должны менять свое поведение, меняться сами. Тут-то и возникает сопротивление.

    Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как, в противном случае, ее способность к выживанию и адаптации в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях происходят по-разному. В одних случаях они имеют неформальный латентный характер, когда организация (или ее отдельные части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения. В других случаях они осуществляются целенаправленно, на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных   усовершенствований[5].

    Сопротивление – это сознательные действия человека (иногда бездействие), направленные на затягивание принятия и реализации тех или иных решений в организации. Есть аксиома – сопротивление изменениям в организации возникает всегда. И реструктуризация, и внедрение новой продукции, и переезд в новое помещение – любые изменения вызывают сопротивление [1].

   Сопротивление изменениям – это комплексный феномен, включающий в себя как психологические механизмы и обусловленность, так и поведенческие признаки, определяющие направленность сопротивлений.

    Проблему сопротивления изменениям исследовали многие ученые. Так, например Э. Хьюз выделил восемь факторов преодоления сопротивления изменениям [5].

     Фактор 1 – учет причин поведения личности в организации:

– принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения;

– демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии. Фактор 2 – значение авторитета руководителя:

– наличие достаточного авторитета – формального или неформального;

– обладание достаточными властью и влиянием. Фактор 3 – предоставление информации группе:

– соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная. Фактор 4 – достижение общего понимания:

– общее понимание необходимости изменений;

– участие в поиске и трактовке информации. Фактор 5 – чувство принадлежности к группе:

– общее ощущение причастности к изменениям;

– достаточная степень участия.

     Фактор 6 – авторитет группы для ее членов:

– согласованная групповая работа для снижения противодействия. Фактор 7 – поддержка изменений лидером группы:

– привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы). Фактор 8 – информированность членов группы:

– открытие каналов связи;

– обмен объективной информацией;

– знание достигнутых результатов изменения.

Р. Дафт [3] предлагает следующий перечень причин сопротивления изменениям: собственная выгода, недостаток понимания и доверия, неопределенность, различные оценки и цели.

С. Розенберг [6] выделил три группы факторов сопротивления персонала организационным изменениям.

1.      Личностные – отношения работников к изменению; страх перед неизвестностью; непонимание намерений компании, страх неудачи; нарушения заведенного порядка вещей; увеличение объема работы; отсутствие вознаграждений за осуществление изменений; потеря контроля, стабильности и положения в компании.

2.    Организационные – неэффективное руководство; неэффективная организационная культура; размер и гибкость организации; отсутствие поддержки со стороны руководства; отсутствие доверия между менеджерами и сотрудниками; неспособность или нежелание руководства бороться с сопротивлением организационным изменениям; отсутствие взаимодействия между разными уровнями иерархии компании; политические интриги и конфликты в организации; отсутствие последствий неэффективной работы.

3.    Факторы, связанные со спецификой конкретного изменения, его смысла актуальность, значимость и обоснованность организационного изменения, плохое планирование и неэффективная реализация изменения.

     Дж. Джордж и Г. Джоунс [4] выделили три группы барьеров сопротивления (сил, препятствующих изменениям): организационные, групповые и индивидуальные.

   Дж. Коттер и Л. Шлезингер [7] рассматривают в качестве наиболее часто встречающихся причин сопротивления изменениям: противоречие собственных и организационных интересов, непонимание людьми самих изменений и их практических результатов, непонимание необходимости и полезности проведенных в компании изменений.

   В современной теории организационного поведения сложилось представление о том, что его изучение необходимо осуществлять на трех уровнях анализа: индивидуальном, групповом и организационном. Существуют причины на индивидуальном, групповом и организационном уровнях. Выделение этих причин на каждом уровне и стало основной задачей данного исследования. Для решения этой задачи были проанализированы зарубежные и отечественные исследования по данной проблематике.

   На индивидуальном уровне первую группу образуют причины, связанные преимущественно с психологическими характеристиками человека. Наиболее часто исследователями упоминаются инертность, нежелание преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности. Особое место в группе индивидуальных причин занимают неосознанные установки человека, скрытые противоборствующие убеждения, защитные механизмы.

   Вторую группу индивидуальных причин образуют причины, связанные с эмоциональной реакцией человека на процесс внедрения организационных изменений, и, как следствие, трансформацию образа жизни. Исследователи называют в качестве важных психологических факторов сопротивления изменениям: чувство обиды, разочарования, страх перед воображаемыми или реальными негативными последствиями, ощущение неуспеха и низкая мотивация, возникающие в связи с внедрением изменений. Отдельную группу индивидуальных причин сопротивления изменениям составляют демографические характеристики персонала. Речь идет о влиянии факторов пола, возраста, квалификации и образования.

    К основным групповым причинам сопротивления изменениям можно отнести: 1)групповую сплоченность при несовпадении целей группы и организации; 2)групповые нормы, противоречащие по своему содержанию нововведениям; 3)угрозу потери власти подразделения.

    Причины сопротивления изменениям, возникающие на организационном уровне, связаны с особенностями функционирования самой организации и, прежде всего с ее структурными характеристиками.

    Для более подробного рассмотрения причин сопротивления изменениям на индивидуальном, групповом и организационном уровнях, рассмотрим результаты исследования важности факторов вызывающих сопротивления изменениям, проведенного в ОАО «КАМАЗ» (Табл.1).

Таблица 1 Оценка факторов вызывающих сопротивление изменениям

    Уровень сопротивления персонала ОАО «КАМАЗ» был оценен экспертами в 3,02 балла из 5 возможных или 60,4%. То есть ОАО «КАМАЗ» имеет  достаточно высокий уровень сопротивления и среднее значение готовности предприятия к изменениям. Следовательно для успешного проведения изменений, на данном предприятии, необходимо понизить уровень сопротивления изменениям и, по возможности, повысить готовность предприятия к тому, чтобы принять изменения.

    Результаты свидетельствуют о том, что выделяемые причины сопротивления изменениям и их состав достаточно полно отражают основные причины сопротивления изменениям за исключением демографических особенностей персонала. По итогам исследования выявились определѐнные причины возникновения сопротивления и методы их преодоления.

   Сопротивление организационным изменениям обычно имеет негативные последствия для предприятия, однако, некоторые практики менеджмента считают данное явление в чем-то положительным. «То, что обычно принимается за сопротивление, является не просто препятствием, с которым предстоит бороться, но и творческой силой, которая помогает организации выжить в этом сложном мире».

     Однако данное восприятие сопротивления организационным изменениям возможно лишь тогда, когда сопротивление справедливо и вызвано просчетами программы организационных изменений на предприятии. Главными же негативными последствиями сопротивления организационным изменениям являются:

1)   увеличение времени и ресурсов, в которых нуждается предприятие для внедрения изменений;

2)   уменьшение эффективности организационных изменений;

3)    увеличение социальной напряженности на предприятии и возможность возникновения корпоративного конфликта;

4)   потеря имиджа руководителя изменений;

5)   полный провал организационных изменений.

Список литературы

1.     Адизес И. Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни. –М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 368 стр.

2.     Адизес И. Управление жизненным циклом компании. – СПб.: Питер, 2007. – 384с.

3.     Дафт, Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2011. – 800 с.

4.     Джордж, Дж. М. Организационное поведение. Основы управления: учеб. пособие. – М.: Юнити-Дана, 2003.– 325 с.

5.     Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2009. – 480 с.

6.     Rosenberg, S. and Mosca, J. (2011), Breaking down the barriers to organizational change, The 2011New Orleans Academic Conference New Orleans, Louisiana, USA. Рp. 461–467.

7.     Kotter, J.P. and Schlesinger, L.A. (1979), Choosing strategies for change, Harvard Business Review,Vol. 57. Рp.106–114.