СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ОСНОВЕ СКВОЗНЫХ ПЛАНОВО-ДИАГНОСТИЧЕСКИХ ПАРАМЕТРОВ

   Современная ситуация складывается таким образом, что на многих отечественных предприятиях существуют проблемы в области практического менеджмента. То есть, существующие системы управления не всегда четко представляют себе свои функции с точки зрения стратегии организации. А также не располагают современным и надежным аппаратом анализа, диагностики проблем и, соответственно, стратегического планирования.

    Можно сделать также вывод о том, что на предприятиях отсутствуют организационные механизмы, позволяющие иметь единый циклический процесс обоснованного принятия долгосрочных и эффективных стратегических решений с участием различных служб.

    Для решения этой важнейшей задачи считаем необходимым формирование центра стратегической ответственности (ЦСО) предприятия, который имел бы своей целью обеспечение [5, с. 251]:

-    стратегической диагностики предприятия, выявляющей его состояние и экономические перспективы;

-     композиции стратегии как долгосрочной программы развития, наиболее крупных организационных изменений, намеченных на определенное время в определенной последовательности;

-    декомпозиции стратегии  – то есть, ее доведения до уровня текущего планирования в виде бизнес-проектов, бизнес-планов и бизнес-процессов;

-    реализации стратегии через систему стимулов и механизмов воздействия – целеполагания, мотивации, информационного и консультационного обеспечения, различных видов стратегического контроля и корректировки.

   Под стратегией  мы понимаем совокупность организационных изменений (структурных, продуктовых, технико-технологических, кадровых) объединенных единым вектором-направлением, вытекающих из миссии и долгосрочной цели предприятия [5, с. 253].

    С нашей точки зрения она должна строиться на базе корпоративной бизнес-платформы (Рисунок 1), в состав которой входят стратегические бизнес-единицы (СБЕ) и стратегические ресурсы, которые в совокупности представляют собой различного типа бизнес-процессы и формируют ключевые компетенции [1, с. 119].

    Ключевые компетенции предприятия – способности эффективно управлять системой экономических ресурсов в процессе создания потребительской стоимости. Иными словами, именно они создают ценность – продукцию той или иной степени конкурентоспособности.

    Итак, нами предлагается использование четырех сквозных планово-диагностических блока для целей стратегического управления предприятием:

- финансово-отношенческого;

- ценностно-потребительского;

- процессно-стоимостного;

- обучающе-развивающего.

   Финансово-отношенческий блок объединяет финансовые результаты и инвестиционные возможности предприятия («выход»), которые зависят от отношения потребителей и деловых партнеров, особенно кредиторов и акционеров («вход»).

    Ценностно-потребительский блок объединяет рыночные результаты в виде объемов продаж («выход») и продуктовые характеристики, обусловливающие ценность для потребителя («вход»).

    Процессно-стоимостной блок объединяет производственные результаты  («выход») и входные материально- технические ресурсы.

    Обучающе-развивающий блок объединяет производственные процессы («выход») с кадровой и интеллектуальной составляющей («вход»), обусловленной организационной культурой как базисом предприятия.

    В итоге у каждого управленческого блока есть свои информационные «входы» и «выходы», то есть, данные для анализа и принятия решений.

     Согласно данной схеме, стратегию как объект управления образуют, таким образом, следующие генеральные направления:

1)       обеспечение  производства  соответствующей  организационно-кадровой   базой,  нематериальными активами (Блок 1);

2)   обеспечение роста качества производственных процессов и их инновационного развития (Блок 2);

3)   обеспечение растущих объемов продаж продукции на рынке и роста потребителей-приверженцев (Блок3);

4)   обеспечение роста доходности, объемов инвестиций и стоимости бизнеса (Блок 4).

    На их пересечении формируются ключевые компетенции предприятия.

   Таким образом, схема содержит четыре горизонтали и две вертикали управления – снизу вверх и сверху вниз.

   Основная задача управляющих бизнес-процессов – объединить эти блоки так, чтобы достичь параметров, являющихся целевыми для предприятия (Блок 4).

      Подчеркнем, что Блок 3 представляет собой ряд элементов, носящих ключевой характер для конкурентоспособности предприятия, это все то, что создает ценность для клиентов, обусловливает их численность, степень постоянства и приверженности. Эта ценность зависит от следующих параметров:

-   цена и ее гибкость;

-   качество и функциональность товара (услуги);

-   новизна продукции;

-   марка, бренд как отличительное преимущество;

-   условия продажи (расчеты, форма торговли, удобство и выгодность).

   Указанные параметры имеют сквозной характер по той причине, что включают с одной стороны – результат, а с другой – те факторы, которые его обусловливают.

   Следует отметить, что важное условие успешности предприятия – соблюдение пропорциональности развития всех четырех компонент [2, с. 37].

    Как установлено выше, слабым местом многих предприятий в стране являются именно отсутствие преемственности в решениях, политике, стратегии, а также неполнота информации в этой сфере управления и ее несохранимость и, следовательно, недоступность для будущего [3, с. 74]. Создание ЦСО снимает эту проблему. Этот орган изначально зиждется на базе соответствующих дескриптивно-статистических данных, в том числе, ретроспективных, на методическом аппарате, позволяющем обрабатывать информацию и строить необходимые тренды, модели и сценарии. Он наделен полномочиями по вмешательству в конкретные действия различных служб предприятия с целью контроля, локальной диагностики, мониторинга – с целью своевременной корректировки этих действий и подачи предложений генеральному руководству. ЦСО отвечает за исполнение показателей, определяемых центральным аппаратом управления при разработке сводного плана предприятия на предстоящий бюджетный период [1, с. 120]. Благодаря спецификации делегирования полномочий подразделению, собственно и определяющих его статус как центра ответственности, любые отклонения  от плановых стратегических показателей фиксируются не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу или подразделению.

    Внедрение предложений по формированию ЦСО и системы сквозных планово-диагностических параметров в ООО «Хлебный ДомЪ» (г.Губкин) позволило разработать более обоснованную стратегию повышения конкурентоспособности фирмы на существующих рынках.

Список литературы

1.     Кочина С.К. Анализ бизнес-процессов – один из важнейших этапов стратегической диагностики / С.К. Кочина // Экономика. Общество. Человек. – Белгород: Изд-во БГТУ. – 2014. – Вып.XXII. – С. 118-122.

2.     Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Б. Т. Кузнецов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 622 с.

3.     Панов А.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / А.И. Панов, И.О. Коробейников, В.А. Панов. – 3- е изд., перераб. и доп. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 301 с.

4.     Щетинина Е.Д., Кочина С.К. Современный методический подход к диагностике стратегического позиционирования предприятия / Е.Д. Щетинина, С.К. Кочина // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – Белгород: Изд-во БУКЭП. – 2013. – №4 (48).– С. 250-253.

5.     Щетинина Е.Д., Кочина С.К.Современные подходы к стратегическому планированию деятельности предприятия / Е.Д. Щетинина, С.К. Кочина // Развитие предпринимательства в Украине и России: коллективная монография.– Харьков-Белгород: ХНАДУ, НИУ БелГУ, ФОП Павлов. – 2014. – С. 249-260.