НЕКОТОРЫЕ ВОПРОСЫ ВЫБОРА НАПРАВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

   Хозяйствующие субъекты (предприятия) проводят инвестиционную политики с целью создания оптимальных условий для наиболее эффективного вложения капитала. Поэтому направления еѐ возможного совершенствования всегда находятся в сфере их первоочередных задач. А в свою очередь, эффективность использования инвестиций на предприятии, его финансовое положение в значительной мере зависят от изменяющихся условий внешней и внутренней среды.

   В свете этого для обеспечения благоприятного инвестиционного климата определѐнные подходы к усовершенствованию и оптимизации внешней и внутренней среды для предприятия являются очень актуальными.

   Традиционно эти проблемы решаются с помощью SWOT-анализа: определения сильных и слабых сторон, оказывающие наибольшее влияние на результаты деятельности и конкурентоспособность предприятия и определения наиболее значимых угроз для эффективного функционирования и формирования инвестиционной политики предприятия.

   В жесткой борьбе за успешное выживание в долгосрочной перспективе уже недостаточно использовать только широко применяемые инструменты финансового анализа, первоочередной становится необходимость думать и действовать продуктивно, регулярно проводя стратегический (качественный) анализ внешней и внутренней среды хозяйствующего субъекта.

   При этом, SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании. [1]

   Финансовое состояние предприятия зависит от того, насколько успешно оно способно реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы.

   Исходной базой для принятия управленческих решений по инвестиционной политике является анализ рынка, а результатом анализа – выбор направления для инвестирования.

   В общем виде базовый SWOT анализ можно представить с помощью четырѐхпольной матрицы. [6]

   Возможностям, позволяющим ранжирование по мере освобождения требуемых ресурсов и угрозам, требующим контроля, предоставляется средний приоритет. Контроль руководства высшего и среднего звена, инвестирование из собственных или доступных кредитных источников.

   Возможностям или угрозам текущего порядка дается низший приоритет. Они находятся под контролем линейного менеджмента, используются собственные источники финансирования (по мере возможности)

   Полученные результаты формулируются и составляют основу стратегии предприятия, его целей и задач.

    При рассмотрении вопроса об инвестиционной политике, приоритетами инвестирования являются технические и экономические факторы, которые необходимо учесть, прежде всего, при SWOT-анализе. Более детально приоритеты определяются в результате анализа особенностей хозяйствующего субъекта, его положения на рынке, структуры портфеля.

   По мере усложнения внешней среды, потребность в стратегии значительно возрастает.

   Рассмотрим возникающие проблемы на виртуальном примере предприятия малого бизнеса, кондитерской фирмы "Зарница", располагающейся в небольшом провинциальном городе. [4]

    Перед фирмой на начало 2014 г. определены следующие задачи:

• Довести объем продаж до 28000 т.;

•   Изменить ассортимент продукции в пропорции: продукт №1 (карамель) - 50%; продукт №2 (печенье) - 30%; продукт №3 (конфеты) - 10%; продукт №4 (торты) - 5%; прочие - 5%.

• Довести норму прибыли до 25%.

• Размещать рекламу продукции на Центральном и местном ТВ, в центральных и местных газетах и т.п.

• Работать с крупными оптовиками с наличием широкой дистрибьюторской сети по реализации продукции в регионе и за его пределами.

• Установить менее энергоемкое и более технологичное оборудование.

• Шире внедрять современные информационные технологии в работе с поставщиками и клиентами. Таким образом, исходя из положений стратегического управления цель предприятия - ускоренный рост.

   Если исходить из долгосрочных перспектив, то существующую стратегию фирмы в общем случае можно определить как стратегию концентрированного роста при стратегии усиления позиции на рынке.

   За последний период структура продаж изменяется и на 2013 год выглядит следующим образом (Табл.1).

 Таблица 1 Продуктовый портфель фирмы "Зарница" на 2013 г.

   В 2013 г. перед фирмой был поставлен ряд задач, результаты выполнения которых представлены в Табл.2. Основной объем производства фирмы "Зарница" составляют (продукт №1) карамель и (продукт "2) печенье. Объемы продаж по главным видам продукции в 2013 г. не достигли запланированного уровня, а по ряду позиций даже снизились.

 Таблица 2 Результаты выполнения задач, поставленных на 2013 год

Это привело к общему падению объема продаж. Такие неудовлетворительные результаты вызваны рядом факторов внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды, повлиявшие на результаты: [3]

• Увеличивающаяся доля украинской продукции на российский кондитерский рынок: 75% (172 тыс. тонн) - из всего импорта кондитерской продукции в РФ, при том, что отпускные цены украинской продукции на 16-20% ниже уровня цен российских производителей.

•    Продолжаются структурные сдвиги в  потреблении кондитерской продукции. Возросло потребление шоколадной продукции в 2013 г. почти в 1,5 раза. Определѐнный рост благосостояния приводит к росту покупательной возможности, при этом предпочтение отдаѐтся более дорогой и высококачественной продукции.

•   Высокая норма прибыли кондитерского бизнеса приводит к высочайшей концентрации производителей кондитерских изделий на близкорасположенных территориях.

Факторы внутренней среды, способствующие негативным результатам:

•   Перебои с сырьѐм и прочими оборотными средствами, приводящие к замедлению всех запланированных программ.

• Недостаточно быстрая реакция на изменяющиеся предпочтения потребителей.

•     Очень высокая себестоимость производства карамели относительно других видов продукции не позволяет ей соперничать ними в нижних ценовых секторах. Технологические же ограничения имеющегося оборудования недостаточно отвечают ожиданиям покупателей и не позволяют перепозиционировать продукт в средний ценовой сектор.

• Низкий уровень дистрибуции.

    Для выработки стратегии позиционирования продукции фирмы "Зарница" следует учесть данные SWOT- анализ.

Рассмотрев сильные и слабые стороны фирмы "Зарница", можно составить матрицу SWOT [5] для неѐ.

Рис.2. Матрица сильных и слабых сторон фирмы "Зарница".

   Приоритетным в нашем случае, является поле "СИВ", поскольку именно в нем сконцентрированы возможности для развития фирмы. Выход на новые рынки совместно с сильными сторонами фирмы создаѐт необходимые условия для продвижения перспективных, имеющих признание покупателей на рынке товаров (продукты №1, №2, №3).

   Агрессивная стратегия продвижения на рынке для этих товаров позволит позиционироваться на новых ценовых секторах.

    Тем не менее, поле "СИУ" предупреждает об опасности усиления конкурентоспособного давления, которое касается в большей степени главных товаров фабрики. Поэтому с учетом эластичной политики в области цен, завоѐванная репутация, совершенствующаяся упаковка при наличии соответствующей рекламной стратегии для данных товаров следует применять взвешенное поведение может привести к позитивным результатам.

   Взвешенная и даже в чѐм-то "оборонительная" стратегия во многом должна опираться на результаты рекламных исследовательских работ в виде стратегий позиционирования главных товаров фирмы.

    Поле "СЛВ" характеризующее "слабость и возможность" при данной совокупности причин может позволить изменить за счет расширения производственных мощностей и выхода на новые рынки нейтрализовать слабые стороны фирмы (старое оборудование, огромные объемы отходов).

Также достаточно перспективным может оказаться вхождения в кондитерский холдинг, которое может ослабить воздействие некоторых слабых сторон фирмы, таких как недостаточность производственных помещений, отсутствие одного склада готовой продукции и т.п.

С помощью SWOT-анализа можно не только вскрывать опасности и способности, но и дать им оценку, исходя из того, насколько принципиальным для фирмы является учет в стратегии собственного  поведения каждой из выявленных угроз и способностей.

Для этого можно применить способ позиционирования каждой определенной способности на матрице способностей (Рисунок 3). [2]

Как видно из данных таблицы, все три способности компании имеют для нее огромное значение и их нужно непременно использовать.

Рис.3. Матрица способностей для фирмы "Зарница"

Аналогичная матрица следует составить и для оценки угроз, при этом сверху следует откладывать вероятные последствия для фирмы, к которым может привести реализация опасности, а с боковой стороны откладывать возможность того, что угроза будет реализована. [3]

Самой главной угрозой представляется растущее конкурентоспособное давление, которая должна быть в обязательном порядке устранена.

Рис.4. Матрица оценки угроз фирмы "Зарница"

    Также в поле зрения менеджмента фирмы должна находиться угроза возникновения новых соперников и реакция на неѐ должна быть в числе первоочередных. Что же касается возрастания воздействия покупателей и поставщиков на цены, то этой опасности можно уделить меньше внимания.

    Стратегическое планирование в комбинации со стратегическим маркетингом при современных способах анализа позволяет отлично управлять продуктовым портфелем предприятия, производить надлежащие рекламные стратегии по продуктовым линиям для достижения целей фирмы в целом.

   Возможные стратегии для применения фирмой "Зарница" в данной ситуации:

Рис.5. Матрица возможных стратегий для фирмы "Зарница"

   Анализируемой фирме "Зарница" за этот период необходимо освоить новые рынки сбыта за счет расширения ассортимента выпускаемой продукции.

    Она должна концентрировать усилия на удержании своей доли рынка и освоении новых сегментов рынка, приобретении нового технологического оборудования, мероприятиях по снижению себестоимости выпускаемой продукции, организации на предприятии службы маркетинга для проведения рекламных кампаний и участия в отраслевых выставках.

   Для успешной реализации своей продукции фирма "Зарница" уже использует определённую  систему сбыта, которая включает реализацию продукции на месте ее изготовления и работу с контрагентами и посредниками.

     В перспективе, после увеличения объемов выпуска продукции следует планировать открытие собственных торговых представительств, а также заключение долгосрочных договоров.

   Фирма "Зарница" является предприятием производственной сферы и обладает достаточным потенциалом для расширения производства. На ней в качестве функциональной стратегии можно использовать стратегию совершенствования товарного ассортимента в сторону его расширения и решение о технической модернизации производства.

    Для повышения 1объёма продаж следует увеличить объём продаж тех видов продукции, которые приносят наибольшую прибыль, имеют высокую долю в общем объѐме продаж и пользуются популярностью у покупателей:

    Так же необходимо пересмотреть сбытовую политику предприятия.

    По итогам вышесказанного, можно сделать вывод, что перечисленные мероприятия и предложения могут дать достаточно перспективные результаты (Рисунок 6):

Для выхода на новые рынки и удержание рыночной позиции в связи с растущей конкурентным давлением, необходимо в будущем провести рекламные мероприятия, самыми эффективными из которых могут быть: реклама на телевидении и в печатных изданиях.

Список литературы

1.     Воронина В.М., Кокарев Д.В. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием. Ежемесячный аналитический журнал «Слияния и Поглощения» - № З (49), 2007.

2.     Гузаирова Л.Т. Журнал "Экономический анализ: теория и практика", № 18(99), 2007.

3.     Ефремов В.С. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №2, 2003.

4.     Коланьков А.В. Журнал ―Рынок ценных бумаг‖ № 9 (426), 2010

5.     Петрова А.Н Стратегический менеджмент (серия «Учебник для вузов») - СПб.: Питер, 2005, 496c.

6.     Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение - важнее, чем знание. - Москва: «Дело», 2003. 352 с.