КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ

   Одной из главных целей каждого предприятия является приобретение и поддержание преимуществ над конкурентами, и завоевание самой большой доли рынка. Стабильное развитие предприятия создает конкуренцию и для получения максимального дохода необходимо выбрать правильные конкурентные стратегии. Это позволит занять прочную позицию при постоянно меняющихся условиях рынка, обеспечить конкурентоспособность предприятия.

   Конкурентная стратегия подразумевает обобщенную модель действий, и совокупность необходимых правил, которых должен придерживаться руководитель в процессе планирования дальнейшего поддержания конкурентных преимуществ предприятия.

    Проблемой в выборе конкурентной стратегии является позиционирование компании в рамках той или иной отрасли. В зависимости от ее позиционирования по отношению к другим участникам рынка ее доходы будут выше или ниже среднего уровня в отрасли. Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. И хотя у каждой компании по сравнению с конкурентами найдется большое количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, как правило, только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией продукта.  Значимость сильной и слабой стороны компании в конечном итоге определяется ее способностью максимально (по сравнению с конкурентами) снизить издержки или добиться большей дифференциации своего продукта. Возможность минимизации издержек или дифференциации продуктов зависит, в свою очередь, от структуры отрасли.

   На практике можно выделить три основных ступени для правильного выбора конкурентных стратегий, а именно:

-цель предприятия;

-анализ внешних и внутренних факторов;

-выбор конкурентной стратегии.

    В связи с большой конкуренцией на рынке, формирование конкурентной стратегии предприятия очень важная задача. Разработка конкурентной стратегии состоит в том, чтобы определить основные подходы к выработке основных принципов и создания оптимальной стратегии предприятия, которое  функционирует в постоянно меняющихся рыночных условиях.

    Лидером в разработке конкурентного анализа, формулированием основных моделей по выявлению конкурентных сил и вариантов конкурентных стратегий является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер. Он признает, что компании могут достичь значительных успехов в достижении цели конкуренции с использованием большого количества разных стратегий, но всѐ же выделяет три внутренние не противоречащие друг другу стратегии, которые имеют следующий вид:

-минимизация издержек;

-дифференциация;

- фокусирование.

    Стратегия минимизации издержек подразумевает уменьшение издержек на производство и реализацию продукции. В рамках этой стратегии компания ставит своей целью наладить малозатратное производство товаров отрасли. Если компании удалось добиться безусловного лидерства в отношении сокращения издержек и удерживать это преимущество в течение долгого времени, эффективность работы такой компании намного превысит среднерыночный уровень — но при условии, что компания сможет удерживать цены на свои продукты на среднем для данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем.

   Логика стратегии лидерства в минимизации издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в группу тех, кто стремится занять эту позицию. Когда на позицию лидера в минимизации издержек имеется несколько кандидатов, соперничество между ними становится особенно ожесточенным — ведь каждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение.

   Таким образом, стратегия лидерства в минимизации издержек в основном базируется на приоритетном праве обладания определенным преимуществом — и компания вынуждена отказаться от этого права, если только в какой то момент она не получит возможности радикально изменить свое положение в отношении издержек благодаря технологическим достижениям.

    Второй из наиболее общих стратегий конкуренции является стратегия дифференциации, которая состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Компания, которая сможет определенным образом дифференцировать продукцию и поддерживать выбранное направление в течение длительного периода, будет работать более эффективно, чем в среднем компании данной отрасли — но только в том случае, если наценки на товары компании превосходят дополнительные издержки на дифференциацию, то есть на то, чтобы сделать продукт уникальным. Компания, выбирающая стратегию дифференциации, должна, таким образом, постоянно искать новые способы дифференциации — такие, с помощью которых можно получать прибыли, превосходящие расходы на саму дифференциацию. Но компания, идущая по пути дифференциации, не должна забывать и об издержках: любые, даже самые высокие наценки не приведут ни к чему, если компания будет занимать не выгодную по издержкам позицию. Таким образом, если компания выбирает в качестве стратегии дифференциацию, она должна стремиться к равенству или приближенному равенству издержек относительно своих конкурентов, сокращая расходы во всех областях, не имеющих прямого отношения к избранному направлению дифференциации.

   Логика стратегии дифференциации требует, чтобы компания в основу дифференциации закладывала такие атрибуты продукта, которые бы отличали его от продукта компаний-конкурентов. Если компания хочет, чтобы за ее товары платили высокую цену, она должна быть действительно уникальной или восприниматься покупателями как уникальная. Но в отличие от стратегии лидерства в издержках реализация стратегии дифференциации не требует наличия в отрасли только одного лидера — в этом случае здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации, но при условии, что товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся покупателями.

   Третья общая стратегия конкуренции — это стратегия фокусирования. Данная стратегия отличается от остальных: она основана  на выборе  узкой сферы  конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, избравшая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов.

    Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках — это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли.

    Компания, избравшая фокусирование в качестве конкурентной стратегии, имеет существенное преимущество перед  конкурентами с широкой специализацией, а именно: такая компания  может  выбирать направление оптимизации — дифференциацию или сокращение издержек.

   Показатели эффективности работы компании, избравшей стратегию фокусирования, будут выше средних по отрасли в том случае, если компания сможет добиться в своем сегменте устойчивого лидерства в минимизации издержек или максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт, и при этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры. Структурная привлекательность сегмента является необходимым условием, так как некоторые сегменты в отрасли будут заведомо менее прибыльными, чем другие.

   Конкурентные стратегии по Ф. Котлеру классифицируются в зависимости от его роли на целевом рынке. А именно:

   Стратегии лидера рынка. Заключаются в том, чтобы увеличить уровень выпускаемой продукции; защитить занимаемый сегмент рынка, а также попытаться увеличить свою долю на рынке;

   Стратегии претендента на лидерство. Состоят в том, чтобы увеличить свою долю рынка, а также потеснить позиции лидера;

   Стратегии последователя. Заключаются в возможности дублирования, видоизменения и приспосабливания продукции лидера с ее дальнейшим изготовлением и введением на рынок;

   Стратегии обитателя ниши. Состоят в том, что такие предприятия выбирают узкую специализацию, которая не представляет интереса для больших компаний, и занимают там монопольную позицию в связи с отсутствием конкурентов.

  Любая из этих стратегий дает компании конкурентное преимущество. Страшнее всего, если компания задержалась на полпути к выбору стратегии. В этом случае она будет постепенно терять долю рынка, будут расти ее издержки, что не позволит работать с крупными покупателями. При выборе одной из стратегий очень важно представлять чего, в конечном счете, хочет добиться компания.

Список литературы

1.     Учебное пособие «Конкурентная стратегия». авт.М. Портер/2005

2.     Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд. / СПб.: Питер, 2006

3.     Эл Райс «Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество»/2014