ОЦЕНКА КОМПЕТЕНТНОСТИ ПЕРСОНАЛА КАК ОДНОГО ИЗ ФАКТРОВ, ВЛИЯЮЩИХ НА РЕПУТАЦИОННЫЕ РИСКИ САЛОНА СВЯЗИ

   Для компаний, занимающихся продажами и оказанием услуг, а значит, как следствие, работающими с людьми, очень важен такой фактор как компетентность собственного персонала. В случае если данный фактор в компании находится не на высоте, возникает достаточно высокий риск, связанный с потерей клиентов. При этом риск потери может иметь как прямую форму, так и косвенную. Под прямой формой потери клиента будем понимать потерю именно того клиента, которому непосредственно осуществлялась продажа или оказание услуги. Косвенная форма потери не обязательно имеет как следствие потерю непосредственного клиента. Потеря будет в качестве других гипотетических клиентов, с которыми непосредственный клиент будет делиться своими впечатлениями.

    Оценку косвенной формы потери клиента можно осуществлять при помощи показателя NPS (Net Promoter Score), разработанного Фредом Райхельдом и впервые использованного в 2003 г. Суть данного показателя заключается в определении готовности рекомендовать данную компанию. Это самый простой и быстрый способ измерения лояльности клиентов по отношению к компании, продукту, услуге или бренду. Методика предполагает расчет показателя на основании одного вопроса: «Насколько вероятно, что Вы порекомендуете данную компанию своим друзьям и знакомым?». От респондентов требуется дать ответ в виде оценки по шкале от 0 до 10. На основании ответов, клиентов разделяют на три типа: detractors (критики), passives (нейтралы) и promoters (промоутеры). Детракторами (оценка 0-6) считаются респонденты, не удовлетворенные работой компании и тем самым повышают риск потери для компании. Удовлетворенные, но равнодушные клиенты – нейтралы (оценка 7- 8). Однако цель любой компании иметь огромное число промоутеров – лояльных клиентов, готовых рекомендовать (оценка 9-10). Показатель NPS рассчитывается следующим образом:

Detractors - респонденты, которые не удовлетворены работой компании, Tatal-общее число респондентов.

При этом, если, например, NPS=30, то нельзя сказать, что значение показателя высокое. Показатель NPS всегда следует сравнивать с другими компаниями этой же отрасли (см. Табл.1).

Таблица 1 Готовность рекомендовать салоны связи XXX, YYY и ZZZ

   Согласно данной таблице, сеть салонов сотовой связи XXX респонденты готовы рекомендовать в большей степени, нежели сети салонов сотовой связи YYY и ZZZ. Значит и потенциал дальнейшего развития выше у XXX, а репутационные риски в косвенной форме у данной сети будут низкими.

    Теперь рассмотрим подход к оценке компетентности персонала, как фактора, влияющего на прямую форму потери клиента. Оценку персонала можно проводить на разных уровнях – отдел кадров (собеседование), компания (повышение квалификации или аттестация), клиенты (анкеты). Уровни оценки, инструменты и методы указаны в Табл.2.

Таблица 2.Механизм оценки компетентности сотрудников

     Уровень «Клиенты». Чтобы оценка была эффективной, она должна быть произведена сторонним, незаинтересованным человеком. Этого можно достичь двумя способами. Первый из них – опрашивать клиентов на выходе из салона. Второй – использовать методику «Тайный покупатель». Объективность второго способа обеспечивается тем, что «тайный покупатель» предоставляется сторонней организацией и является незаинтересованным лицом, так как не имеет дружеских или родственных связей с сотрудниками проверяемой компании. Важно то, что «Тайный покупатель» соответствует характеристикам среднестатистического покупателя и ведет себя обычным для этого покупателя образом, вступает в диалог с одним или несколькими работниками торгового зала, совершает покупку или уходит, якобы, не приняв пока окончательного решения о покупке. Это снижает вероятность его разоблачения сотрудниками практически до нуля. Поэтому сотрудник не станет намеренно менять свое обычное поведение на желаемое компанией поведение. Этот метод позволяет получить несколько более объективную оценку, нежели простой опрос клиентов, так как «тайный покупатель» обучен производить оценку по специально разработанной форме. Оценка, произведенная клиентами, субъективна, но с этим можно бороться массовостью опроса. По результатам опроса клиентов салонов связи XXX, уровень компетентности сотрудников этих салонов составляет 4,91 по 5-ти бальной шкале. Полученные оценки отражены в Табл.3.

Таблица 3 Оценка компетентности консультанта в салоне связи XXX

   Уровень «Компания». Оценка производится при помощи определенных проверочных материалов, которые позволяют судить о компетентности сотрудника и на основании которых можно сделать вывод о повышении квалификации (разряда) или нет. Обойтись без проверочных материалов можно при помощи метода «Оценка 360°». Свое название метод получил не так давно – в 1997 г. При оценке этим методом мнение о компетентности сотрудника высказывают его начальники, коллеги, подчиненные. При помощи метода можно оценить, как профессиональные, так и человеческие качества сотрудника, а также оценить его сильные и слабые стороны. Из отдельных мнений затем формируется комплексная оценка компетентности сотрудника.

   Уровень «Отдел кадров». Оценка персонала производится на основе его соответствия  определенным компетенциям. «Компетенция – основная характеристика личности, обладатель которой способен добиться высоких результатов в работе» (Klemp, 1980). Например, на сайтах по поиску работы для консультантов в салоны сотовой связи устанавливаются следующие требования (Табл.4).

Таблица 4 Компетенции для кандидатов на позицию консультанта в салон сотовой связи

*Оценка важности производилась автором данной статьи по методике, изложенной далее

     Выделим четыре возможных уровня владения компетенцией. Самый низкий «Уровень 1» будем присваивать в случае, когда данный навык у человека вовсе отсутствует. Если у человека наблюдается минимально приемлемый уровень владения навыком, то присваивается «Уровень 2». Если же человек по данной компетентности полностью соответствует ожиданиям работодателя, то присваивается «Уровень 3». «Уровень 4» присваивается, когда человек превзошел все ожидания. Таким образом, получаем по каждому человеку некоторую гистограмму компетенций (Рисунок 1), отражающую положение кандидата относительно ожиданий работодателя.

   Надо также учитывать, что важность компетенций для работодателя различна. Самым простым способом определения веса компетенции является простое ранжирование. В действительности это бывает недостаточно эффективно.

    Более эффективным методом будет применение алгоритма синтеза матрицы Т. Саати. Согласно этому методу, сначала экспертным методом определяются оценки сравнения Фактора 1 (К1) с остальными факторами. Далее заполняем оставшиеся клетки матрицы. Если компетенция К1 важнее компетенции К2, то в матрице на пересечении К1 и К2 ставим 2. Если важность двух компетенций примерно одинакова, то ставим 1. Таким образом диагональ матрицы будет состоять из единиц.  В случае,  когда компетенция К1 менее важна, чем компетенция К2 ставим 0. И т.д. Затем вычисляется сумма по каждому фактору (строке), которая отражает суммарную важность фактора. После нормализации вектор сумм по каждому фактору становится вектором приоритетов. Результаты проделанной работы отражены в Табл.5.

Таблица 5 Матрица попарного сравнения важности компетенций

    Данный вектор приоритетов можно использовать как веса для значений отраженных на гистограмме компетенций. Перемножив веса на значения гистограммы компетенций и затем, сложив полученные значения, найдем искомый показатель компетентности. Для данного примера взвешенные ожидания работодателя относительно компетентности равны 2,679. Кандидат 1 получает оценку – 2,691, а Кандидат 2 – 2,173. То есть мы можем говорить о том, что Кандидат 1 пройдет на эту должность, а Кандидат 2 – нет. Однако следует еще сравнивать отклонение каждого кандидата от ожиданий работодателя. Для Кандидата 1 в целом это отклонение положительно и составляет 0,012. Для Кандидата 2 оно отрицательно и составляет - 0,344. Это говорит о том, что у Кандидата 2 в основном преобладают оценки ниже ожиданий работодателя, а у Кандидата 1 – выше ожиданий.

    Конечно оценку сотрудника, связанного с продажами можно свести только к оценке одного показателя – уровня его продаж. А оценку сотрудника, не связанного с продажами, – непосредственно к оценке его вклада, выраженного в материальной форме. Во многих компаниях именно так и делается. Однако данный подход несколько неверен в долгосрочной перспективе. Главной целью сотрудников будет – продать! Причем продать неважно каким способом. В результате, клиенты, придя домой, могу обнаруживать, что им продали то, что им совершенно не нужно. Клиенты могут понять, что услуга была оказана не качественно, но зато быстро, что вызвано желанием сотрудников обслужить как можно большее число клиентов. Уровень продаж будет высоким, но клиенты будут недовольны. В связи с этим увеличатся репутационные риски компании, снизится удовлетворенность клиентов и готовность клиентов рекомендовать салон (упадет показатель NPS), появится множество негативных отзывов, снизится число клиентов, прибыль салона упадет. Кроме того, погоня за увеличением уровня продаж будет приводить к высокой текучести персонала.

    Поэтому в стратегическом плане компании не следует оценивать деятельность собственных сотрудников исключительно по уровню продаж. Не менее важен при оценке, например, такой показатель как компетентность сотрудника. Компетентный сотрудник будет создавать хорошее впечатление о салоне в глазах клиентов. Один довольный клиент приведет с собой троих, а недовольный – проведет негативную агитацию среди десятерых.

Список литературы

1.     Методика «Таинственный покупатель» [Электронный ресурс]: http://marketproject.ru/articles/43-tainstvennyi- pokupatel.

2.     Оценка методом 360 градусов: Как убедиться, что используемые в организации методы отбора и развития персонала         отвечают         специфике          вновь         создаваемых          должностей          [Электронный           ресурс]: http://www.shl.ru/resheniya-dlya-hr/resheniya-dlya-vashego-biznesa/209-kak-ubeditsya-chto-ispolzuemye-v- organizaczii-metody-otbora-i-razvitiya-personala-otvechayut-speczifike-vnov-sozdavaemyx-dolzhnostej.

3.     Руководство по компетенциям, Стив Уиддет, Сара Холлифорд, Пер. с англ., - М.: Издательство ГИППО, 2008. – 228 с.

4.     Сапожков А. Борьба за удовлетворенность клиента: в чьих руках CSI [Электронный ресурс]: http://www.a- boss.ru/public/56/3.pdf.

5.     Уланов  А. Измерение лояльности  клиентов и  анализа результатов Net Promoter score  // Клиент и управление клиентским портфелем 03(07)2013.

6.     TRANINGS.RU                 Обучение               и             развитие               персонала               [Электронный                ресурс]: http://www.trainings.ru/library/articles/?id=11688.