14 мая 2016г.
Корпоративным моделям компетенций отводится важная роль и в системе подготовки кадров, и управления персоналом. В одних компаниях модель компетенций является ключевой в работе с кадрами, в других - профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов, например, для оценки персонала [1, с. 20-21].
Большинство организаций использует компетенции для того, чтобы добиться согласованности деятельности своих специалистов; обмениваться информацией с работниками; улучшать взаимодействия в группах; установить высокие стандарты качества и эффективности и т.д.
Владение компетенцией не является застывшим, законченным процессом. Требуется постоянное обновление имеющихся знаний и навыков и приобретение новых. Поддержание компетенций на требуемом уровне определяет необходимость управления ею [2, с. 110].
Сейчас успех компетенций, особенно коммерческий, налицо. Большинство крупных российских компаний внедрило модель компетенций. Практически все консалтинговые фирмы оказывают услуги подобного рода, выстраивая с помощью модели компетенций не только систему оценки, но и всю модель управления персоналом организации[3, с. 31].
Одним из возможных направлений этой работы является внедрение на предприятии системы менеджмента качества, основанной на международных стандартах серии ISO9000, в которую могут быть успешно интегрированы существующие на предприятии системы управления [5, с. 98].
В настоящее время в России подавляющее большинство внедрённых и сертифицированных систем менеджмента качества не работает. Так, например, эксперты считают, что по-настоящему внедрили методы менеджмента качества не более четверти предприятий [4, с. 25].
Осуществляя менеджмент ресурсов, высшее руководство не должно забывать, что одно из ключевых мест в менеджменте качества занимает работа подразделений по управлению человеческими ресурсами.
Кадровые службы считают подчас не столько необходимым, сколько неизбежным (в основном в связи с требованиями государства по учету работников предприятия) элементом управления. Сотрудников кадровых служб начинают относить к работникам "второго", а то и "третьего" сорта по сравнению с подразделениями производства, сбыта, маркетинга, финансов, рекламы [6, с. 167].
Для того чтобы оценить качество выполнения работы, прежде всего, должен быть задан стандарт. И стандартом может послужить разработанная модель компетенций для оцениваемой должности (Табл.1).
Таблица 1
Типы компетенций
|
Тип
|
Описание
|
|
1. Корпоративные (или ключевые)
|
компетенции, поддерживающие провозглашенную
миссию и ценности компании и применимые к любой должности в организации, перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.
|
|
2. Управленческие
|
компетенции, применяемые в отношении
должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей.
|
|
3. Специальные
|
компетенции, используемые в отношении
определенных групп должностей разных департаментов. Например, для сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных технологий, финансового отдела и т.д. Это знания и навыки, определяющие профобязанности, уровень владения ими, способность
|
|
4. Личностные
|
компетенции, имеющие надпрофессиональный
характер и необходимые в любой области деятельности. Личностная компетенция- духовная зрелость, осознание человеком собственных жизненных целей
|
|
5. Простые
|
единый перечень индикаторов поведения, который
может быть разработан, к примеру, руководителем компании
|
|
6. Детализированные
|
компетенции, состоящие из нескольких уровней.
Количество уровней определяется на этапе разработки модели компетенций
|
Источник: [8, стр. 41-42].
Модель компетенций - это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретной организации с ее индивидуальными целям и корпоративной культурой. Эффективная модель компетенций должна быть ясной и легкой для понимания, описываться простым языком, иметь простую структуру. Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10 - 12 индивидуальных компетенций [7, с. 45- 61].
Модель компетенций состоит из кластеров (блоков) компетенций. Кластеры компетенций - набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной "связке"). Каждый кластер компетенций имеет уровни - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией [9, с. 204].
Можно разработать профиль должности руководителя кадровой службы и оценку по пятибалльной системе кандидатуры (Табл.2).
Таблица 2
Профиль должности «Руководитель кадровой службы»
|
Характеристика
|
Требование
|
Оценка 1-5
|
|
Возраст
|
От 25 до 45
|
5
|
|
Семейное положение
|
Несущественно
|
5
|
|
Наличие детей
|
Предпочтительно старше 3 лет
|
5
|
|
Образование
|
Высшее
|
5
|
|
Вредные привычки
|
Без вредных привычек
|
2
|
|
Состояние здоровья
|
Допустимы общие заболевания
|
3
|
|
Опыт работы
|
От 3х месяцев
|
5
|
|
|
Знания, умения, навыки
|
|
|
Коммуникативные навыки
|
Развитые
|
4
|
|
Культура речи
|
Высокая
|
4
|
|
Работа на компьютере
|
Продвинутый пользователь
|
2
|
|
Владение языками
|
Несущественно
|
5
|
|
Грамотность
|
Выше среднего уровня
|
5
|
|
Умение соблюдать инструкции
|
Необходимо
|
5
|
|
|
Личностные характеристики
|
|
|
Открытость
|
Желательна
|
2
|
|
Коммуникабельность
|
Высокая
|
5
|
|
Конфликтность
|
Недопустима
|
5
|
|
Ориентация на процесс
|
Желательна
|
1
|
|
Лидерство
|
Желательно
|
5
|
|
Стрессоустойчивость
|
Необходима
|
4
|
[Источник: составлено автором]
Из данных таблицы видно, что кандидатура, прошедшая оценку подходит на предлагаемую должность. Кандидата на должность руководителя кадровой службы можно оценить как перспективного специалиста, обладающего высоким интеллектом и развитыми деловыми качествами. У претендента выражены лидерские качества, есть «здоровые» амбиции. Профессиональные данные соответствуют профилю должности руководителя кадровой службы.
Далее для более удобного использования модели компетенций все компетенции объединены в 3 кластера.
1. Личностно-деловые качества:
2. Коммуникативно-управленческие характеристики:
3. Профессиональные характеристики:
На основании данной модели компетенции построим профиль компетенции для руководителя кадровой службы (Рисунок 1).
Таким образом, работа по формированию профиля – довольно трудоемкий процесс. Поэтому руководителям необходимо заранее планировать работу по профилированию и закладывать ее в свои планы, считая данную задачу как обязательную и требующую отдельного внимания. Использование профилирования приводит к четкой организационно-функциональной структуре должностей в компании. А это значит, что система становится более управляемой, менее подверженной ситуативному влиянию отдельных факторов и форс- мажоров.
Список литературы
1. Климкович Н.И. Системный подход к оценке деятельности персонала / Н.И. Климкович // Управление развитием персонала. - 2009. - №3. - С. 110.
2.
Основы управления персоналом. Учебник / под ред. Генкина Б.М., - М. - 2010. - 290 с.
3. Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Ось-89. - 2007. -144 с.
4. Рягузов А. Управление персоналом в 2010 году: мировые тенденции и прогнозы / А. Рягузов // Кадровый менеджмент. - 2010. - №1. - С. 300.
5. Савельева Т.О. Управление персоналом в современных организациях / Т.О. Савельева // Экономист. - 2009. - № 9. - С. 20-21.
6. Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала / И. Свирина // Служба кадров и персонал. - 2009. - № 10. - С. 65.
7.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента – М. -2009. - 205 с.
8.
Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики./ Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Дело - 2011. - 61 с.
9. Шаронова, С.
А.
Компетентностный подход и стандарты в образовании (сравнительный анализ стран ЕС и России) / С. А. Шаронова // СОЦИС. - 2008. - № 1. - С. 138–145.
