Корпоративным моделям компетенций отводится важная роль и в системе подготовки кадров, и управления персоналом. В одних компаниях модель компетенций является ключевой в работе с кадрами, в других - профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов, например, для оценки персонала [1, с. 20-21].

Большинство организаций использует компетенции для того, чтобы добиться согласованности деятельности своих специалистов; обмениваться информацией с работниками; улучшать взаимодействия в группах; установить высокие стандарты качества и эффективности и т.д.

Владение компетенцией не является застывшим, законченным процессом. Требуется постоянное обновление имеющихся знаний и навыков и приобретение новых. Поддержание компетенций на требуемом уровне определяет необходимость управления ею [2, с. 110].

Сейчас успех компетенций, особенно коммерческий, налицо. Большинство крупных российских компаний внедрило модель компетенций. Практически все консалтинговые фирмы оказывают услуги подобного рода, выстраивая с помощью модели компетенций не только систему оценки, но и всю модель управления персоналом организации[3, с. 31].

Одним из возможных направлений этой работы является внедрение на предприятии системы менеджмента качества, основанной на международных стандартах серии ISO9000, в которую могут быть успешно интегрированы существующие на предприятии системы управления [5, с. 98].

В настоящее время в России подавляющее большинство внедрённых и сертифицированных систем менеджмента качества не работает. Так, например, эксперты считают, что по-настоящему внедрили методы менеджмента качества не более четверти предприятий [4, с. 25].

Осуществляя менеджмент ресурсов, высшее руководство не должно забывать, что одно из ключевых мест в менеджменте качества занимает работа подразделений по управлению человеческими ресурсами.

Кадровые службы считают подчас не столько необходимым, сколько неизбежным (в основном в связи с требованиями государства по учету работников предприятия) элементом управления. Сотрудников кадровых служб начинают относить к работникам "второго", а то и "третьего" сорта по сравнению с подразделениями производства, сбыта, маркетинга, финансов, рекламы [6, с. 167].

Для того чтобы оценить качество выполнения работы, прежде всего, должен быть задан стандарт. И стандартом может послужить разработанная модель компетенций для оцениваемой должности (Табл.1).

    

Таблица 1  

Типы компетенций

 

Тип	Описание
1. Корпоративные (или ключевые)	компетенции, поддерживающие провозглашенную миссию и ценности компании и применимые к любой должности в организации, перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.
2. Управленческие	компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей.
3. Специальные	компетенции, используемые в отношении определенных групп должностей разных департаментов. Например, для сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных технологий, финансового отдела и т.д. Это знания и навыки, определяющие профобязанности, уровень владения ими, способность
4. Личностные	компетенции, имеющие надпрофессиональный характер и необходимые в любой области деятельности. Личностная компетенция- духовная зрелость, осознание человеком собственных жизненных целей
5. Простые	единый перечень индикаторов поведения, который может быть разработан, к примеру, руководителем компании
6. Детализированные	компетенции, состоящие из нескольких уровней. Количество уровней определяется на этапе разработки модели компетенций

Источник: [8, стр. 41-42].

 

Модель компетенций - это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретной организации с ее индивидуальными целям и корпоративной культурой. Эффективная модель компетенций должна быть ясной и легкой для понимания, описываться простым языком, иметь простую структуру. Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10 - 12 индивидуальных компетенций [7, с. 45- 61].

Модель компетенций состоит из кластеров (блоков) компетенций. Кластеры компетенций - набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной "связке"). Каждый кластер компетенций имеет уровни - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией [9, с. 204].

Можно разработать профиль должности руководителя кадровой службы и оценку по пятибалльной системе кандидатуры (Табл.2).

   Таблица 2

Профиль должности «Руководитель кадровой службы»

Характеристика	Требование	Оценка 1-5
Возраст	От 25 до 45	5
Семейное положение	Несущественно	5
Наличие детей	Предпочтительно старше 3 лет	5
Образование	Высшее	5
Вредные привычки	Без вредных привычек	2
Состояние здоровья	Допустимы общие заболевания	3
Опыт работы	От 3х месяцев	5
	Знания, умения, навыки
Коммуникативные навыки	Развитые	4
Культура речи	Высокая	4
Работа на компьютере	Продвинутый пользователь	2
Владение языками	Несущественно	5
Грамотность	Выше среднего уровня	5
Умение соблюдать инструкции	Необходимо	5
	Личностные характеристики
Открытость	Желательна	2
Коммуникабельность	Высокая	5
Конфликтность	Недопустима	5
Ориентация на процесс	Желательна	1
Лидерство	Желательно	5
Стрессоустойчивость	Необходима	4

[Источник: составлено автором]

  

Из данных таблицы видно, что кандидатура, прошедшая оценку подходит на предлагаемую должность. Кандидата на должность руководителя кадровой службы можно оценить как перспективного специалиста, обладающего высоким интеллектом и развитыми деловыми качествами. У претендента выражены лидерские качества, есть «здоровые» амбиции. Профессиональные данные соответствуют профилю должности руководителя кадровой службы.

Далее для более удобного использования модели компетенций все компетенции объединены в 3 кластера.

1.     Личностно-деловые качества:

2. Коммуникативно-управленческие     характеристики:

3. Профессиональные характеристики:

На основании данной модели компетенции построим профиль компетенции для руководителя кадровой службы (Рисунок 1).

Таким образом, работа по формированию профиля – довольно трудоемкий процесс. Поэтому руководителям необходимо заранее планировать работу по профилированию и закладывать ее в свои планы, считая данную задачу как обязательную и требующую отдельного внимания. Использование профилирования приводит к четкой организационно-функциональной структуре должностей в компании. А это значит, что система становится более управляемой, менее подверженной ситуативному влиянию отдельных факторов и форс- мажоров.

 

Список литературы

1.     Климкович Н.И. Системный подход к оценке деятельности персонала / Н.И. Климкович // Управление развитием персонала. - 2009. - №3. - С. 110.

2.     Основы управления персоналом. Учебник / под ред. Генкина Б.М., - М. - 2010. - 290 с.

3.     Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Ось-89. - 2007. -144 с.

4.     Рягузов А. Управление персоналом в 2010 году: мировые тенденции и прогнозы / А. Рягузов // Кадровый менеджмент. - 2010. - №1. - С. 300.

5.     Савельева Т.О. Управление персоналом в современных организациях / Т.О. Савельева  // Экономист. - 2009. - № 9. - С. 20-21.

6.     Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала / И. Свирина // Служба кадров и персонал. - 2009. - № 10. - С. 65.

7.     Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента – М. -2009. - 205 с.

8.     Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики./ Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Дело - 2011. - 61 с.

9.     Шаронова, С. А. Компетентностный подход и стандарты в образовании (сравнительный анализ стран ЕС и России) / С. А. Шаронова // СОЦИС. - 2008. - № 1. - С. 138–145.