04 января 2016г.
В период, когда Россия переживает экономический спад, обусловленный снижением цен на экспортируемые энергоресурсы, усиленный введением санкций и девальвацией российской валюты, появился временной шанс для того, чтобы российские компании успели подготовиться к новому витку конкурентной борьбы с глобальными игроками, которые начнут активно инвестировать в Россию после снятия санкций, так как дешевый рубль сделал экономику России очень привлекательной для них.
Мир менялся под воздействием процесса глобализации уже многие годы. Процессу глобализации подвержены практически все сектора российской экономики. Компании укрупняются, становясь глобальными игроками, и получают, таким образом, дополнительные преимущества в виде «экономии на масштабе» и дешевых источников привлечения стороннего финансирования.
Глобальные компании приходили в Россию, начиная свой путь поглощения и развития с двух столиц и постепенно двигаясь в регионы через города-миллионники, областные центры. Российские компании, ощущая приход глобальных компаний или предвосхищая их приход и усиление конкуренции, спешат в регионы с целью застолбить «место под солнцем».
Несомненно, процесс глобализации и исхода федеральных компаний в регионы не является равномерным по отраслям экономики. Так, ситуация в строительной индустрии находится в зачаточном состоянии и продолжает находиться в замороженном состоянии в связи с затянувшимся финансово-экономическим кризисом. Эта ситуация очевидно играет на пользу представителям регионального бизнеса, но она скоро изменится, и поэтому, это время нужно использовать для подготовки к грядущим изменениям.
Конечно, если владельцы компаний строительного сектора желают стать частью крупного российского или международного холдинга, то их задача упрощается до процесса сохранения бизнеса в работоспособном состоянии или доведения его до интересного для покупателя состояния. Однако, не все предприниматели хотели бы получить деньги в обмен на бизнес, а это значит, что необходимо выбрать стратегию противостояния надвигающемуся процессу «глобальной конкуренции». Компании должны учиться бороться со своими конкурентами, как избегать их сильных сторон, как пользоваться их слабостями.
Очевидно, что преимущество в «войне» регионального малого, среднего и даже крупного строительного бизнеса и федерального или международного холдинга находится у последних, только исходя из численного и финансового превосходства. Ведь большая компания может позволить себе большие расходы на рекламу, большее число торговых точек, больший исследовательский отдел и т.д., демпинг в убыток себе продолжительное время на одном локальном рынке, покрывая убыток за счет прибыли других дивизионов.
Но это не значит, что у мелкого конкурента нет будущего. Просто компаниям с малой долей рынка нужно правильно определиться со стратегией оборонительных действий. Очевидно, что для противостояния процессам глобализации и для сохранения или для дальнейшего развития собственного бизнеса региональным компаниям необходимо выбирать между двумя стратегиями: оборонительной и нишевой.
Для того, что бы определиться со стратегией, необходимо провести честный и адекватный анализ своих сильных и слабых сторон, сильных и слабых сторон конкурентов, понять свои желания и амбиции. При этом при выборе любой из этих двух стратегий необходимо осознавать следующие принципы конкурентных войн:
· Все силы должны быть сконцентрированы в подавляющую массу;
· Оборонительная форма ведения «войны» сильнее наступательной.
Соответственно, в первую очередь компания должна сконцентрироваться на своих ключевых компетенциях. Если компания небольшая и монопрофильная, то ей удобнее всего занять нишевую стратегию, совершенствуя и усиливая свои ключевые компетенции, тем самым усиливая свое конкурентное преимущество. Это позволит сконцентрировать все силы на достижении совершенства в своей ключевой деятельности и приобрести постоянных лояльных клиентов.
Но если деятельность компании многопрофильная, и она вынуждена выполнять непрофильные функции, то компании необходимо стараться избавляться от своих непрофильных функций, передавая их на аутсорсинг. Однако, зачастую компании среднего и малого размера вынуждены продолжать осуществлять эти непрофильные функции в связи с незначительными объемами, которые не интересны для сторонних компаний. Получается замкнутый круг: компания распределяет свои финансовые средства между профильными и непрофильными функциями, и тем самым уменьшает объем финансовых средств, направляемых на профильную деятельность, т.е. уменьшает объем производимой продукции, что в свою очередь делает непривлекательным заказ для сторонней организации.
Выходом из сложившейся ситуации и одним из эффективных вариантов противостояния процессу укрупнения и глобализации средним и малым компаниям региона является кластерный путь развития.
Основоположником кластерной концепции развития новых производственных сетей является М. Портер, который описал тип кластера. Кластер – это группа близких, географически взаимосвязанных компаний и сотрудничающих с ними организаций, совместно действующих в определенном виде бизнеса, характеризующихся общностью направлений деятельности и дополняющих друг друга. Кластеры позволяют оптимизировать кооперацию между компаниями, согласовывать планы организаций, участвующих в нем. Кластерная концепция развития позволяет компаниям реализовывать консолидированный потенциал.
Кластер в строительной отрасли может объединять предприятия, которые специализируются на выполнении строительно-монтажных работ, производстве строительных материалов, проектировании, дизайне и обеспечении полного цикла строительных работ, предприятия, предоставляющие торговые, юридические, аудиторские, маркетинговые, информационные, образовательные и научно-исследовательские услуги.
Кластеры могут образовываться как снизу, по инициативе представителей компании, которые желали бы создать объединение для эффективного развития и противостояния глобальным конкурентам или сверху, по инициативе региональной власти, которая желала бы способствовать сохранению региональных компаний с целью сохранения объема налоговых поступлений в региональный бюджет.
Кластер, не имея юридической оболочки, но, работая как единый организационный организм, позволяет за счет сложения финансовых и организационных сил каждой из компаний, входящих в него и являющихся успешными в реализации своих ключевых компетенций, достигать положительного синергетического эффекта и эффективно конкурировать с крупными компаниями. При этом основной целью объединения является достижение конкретного экономического результата – производство конкурентного продукта и оказание услуг высокого качества, что способствует повышению эффективности каждой отдельной организации и ускорению развития экономики региона в целом.
Одним из положительных ключевых эффектов от объединения компаний в кластер является формирование единого информационного пространства, что позволяет обмениваться положительным опытом. Обмен опытом в технологическом и строительном аспекте позволяет распространить его на все компании, входящие в кластер, и снижать стоимость строительства за счет внедрения новых технологий, использования высокотехнологичных материалов и оборудования. Обмен опытом в правовом пространстве позволяет снизить издержки на юридическое сопровождение деятельности предприятий. Не менее важным является обмен опытом архитектурно-планировочных решений, что позволяет строить более современное жилье с более высоким качеством и потребительскими свойствами.
Кластерная форма объединения строительных компаний на региональном уровне – это форма развития строительных компаний, повышающая их производительность и уменьшающая себестоимость производимой продукции при одновременном процессе улучшения потребительских свойств строящегося жилья, что позволит компаниям, входящим в данный кластер, противостоять надвигающейся глобальной конкуренции.
Но для того, чтобы кластер возник и стал успешно работающей структурой, необходимо выполнение следующих условий: инициатива со стороны компаний, которые будут входить в него, желание идти инновационным путем развития, желание делиться и впитывать информацию, инвестировать время и финансовые средства в модернизацию и инновацию, быть готовым к интеграции в единое целое
При наличии выше обозначенных условий кластер имеет все шансы стать успешной формой взаимодействия, существования и противостояния глобальной конкуренции малым компаниям строительного сектора региона.
Список литературы
1. Портер, М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 454 с.
2. Портер, М. Международная конкуренция. – М., 1993
3. Траут, Дж., Райс, Эл. Маркетинговые войны. – СПб: Питер, 2005. – 256 с.
