Последние десять лет характеризуются созданием крупных холдинговых структур, обеспечивающих вертикальную интеграцию. Многие компании стремятся к этому для достижения важных целей: – большая независимость от поставщиков; – увеличение цепочки добавленной стоимости для получения большей прибыли. В больших вертикально интегрированных структурах особое место отводится интеграции разноуровневых участников создания продукта в единую систему, при этом количество связей (материальные, информационные, финансовые потоки) растут экспоненциальным образом [1]. Стратегическим направлением аудита качества XXI в. является создание интегрированных систем качества, которыми называется реализация на предприятии различных функций управления с помощью комплексного внедрения двух или более стандартов.

   На основе формирования и развития синергетических резервов корпоративной организации (КО) экономика страны получает импульсы, с одной стороны, к поддержанию равновесного состояния, с другой – к саморазвитию, вот почему можно утверждать, что синергия – это тенденция, характеризующая развитие мировой экономики и ее макро-, мезо-, микроуровней. Системы качества (СК) , создаваемые на предприятиях, прежде всего позволяют сэкономить ресурсы на ее разработку, функционирование и сертификацию. СК, объединяющая корпоративные образования, повышает доверие потребителей, общественности, инвесторов руководящих органов, поддерживает хороший имидж и рыночную стоимость акций, снижает аварийность [2]

   Синергизм – совместное действие для достижения общей цели, основанное на принципе, что целое представляет собой нечто большее, чем сумма его частей. Синергизм означает превышение совокупным результатом суммы слагающих его факторов. В последние годы концепция синергизма дополнилась понятием возможного негативного синергетического эффекта, особенно в области общекорпоративного управления. К наиболее значимым составляющим синергизма аудита качества КО относятся: – качественное управленческое решение (обоснованное, правомочное, своевременное, выполнимое); – корпоративная культура (главные ее составляющие: миссия – сформулированное в удобной форме предназначение организации, позволяющее каждому сотруднику легко представить себя частью целостного образования; видение  – описание будущего организации, которое может быть достигнуто при благоприятных условиях так, как оно видится руководству или владельцам компании; базисные ценности и корпоративная этика); – постоянное улучшение деятельности (непрерывное стремление организации превзойти достигнутые результаты в различных областях); – инновации (нововведения); – профессионализм менеджеров (обучение, повышение квалификации, изучение профессиональной литературы и т. п.).

    Анализ показал, что существуют три различных варианта синергизма систем аудита качества КО:

1)   параллельные независимые друг от друга системы менеджмента;

2)     аддитивные модели интегрированных систем, заключающиеся в добавлении к базовой системе любой другой системы менеджмента (в качестве добавочных элементов). При этом разрыв между началом работ по внедрению одной системы и началом внедрения следующей может составлять от полугода до нескольких лет

3)   полностью интегрированные модели, т. е. объединение частей в одно новое целое.

     В деятельности КО можно выделить качественно различные ее стадии. Так что одни и те же действия, совершенные на разных стадиях деятельности, имеют иной смысл и значение. Таким образом, синергетические резервы формируются в пространстве целей, объектов, субъектов, форм, методов, средств, стадий, места, времени и условий КО. Элементарные действия или события деятельности представляют собой точки в таком пространстве, а упорядоченные потоки событий – траектории (Рисунок 1) [3]

Рис.1. Вербальное пространство формирования и развития синергетических резервов повышения качества продукции КО

 

    Синергетические резервы формируются как дополнительный эффект по результатам воздействия на основные компоненты состояния функционирования КО (услуги, система управления, собственный капитал, активы, ресурсная база, доходы и расходы), контроля над эффективностью управления ими в рамках реализуемой стратегии непрерывного развития.

    В Табл.1 приведены основные факторы, которые объединяют многие предприятия, реализующие синергетические резервы и не характерны для предприятий, имеющих традиционную систему управления качеством.

Таблица 1 Сравнительный анализ КО, реализующего синергетические резервы и СК отдельной организации

    Перечень характеристик, присущих успешным КО с положительными синергетическими резервами для повышения качества продукции и услуг по мнению авторов должна включать следующие методические рекомендации:

––у каждого члена КО есть чувство общей цели, каждый член КО готов работать над достижениями целей проекта;

––руководство КО знает, у кого из ее членов какие способности и знания, потенциал и использует их для работы над проектом в соответствии с необходимостью. Персонал КО с готовностью подчиняется и признает полномочия тех, чьи знания и квалификация важны для выполнения непосредственной задачи;

––к членам КО отношение равное и работают они на равных, что способствует достижению целей и поддерживает сплоченность и хорошее моральное состояние в коллективе;

––энергия персонала КО направлена на решение проблем, а не на выяснение отношений и конкуренцию;

––поощряются различные мнения и свободный обмен ими;

––для того чтобы поощрить творчество и способность принимать риск на себя, ошибки рассматриваются как возможность научиться чему-либо, а не как повод для наказания;

––работники КО лично для себя устанавливают высокие критерии работы и оценки ее эффективности и поощряют друг друга достигать цели проекта;

––каждый работник КО считается неотъемлемой частью и важным источником как профессионального, так и персонального роста.

 

Список литературы

1.      Толстых Т.Н. Методическое обоснование формирования и развития синергетических резервов повышения качества продукции корпоративной организации / Т.Н. Толстых, С.С. Сараев, Е.В. Богомолова // Вестн. Тамбов. ун-та. Серия: Гуманитарные науки. – Тамбов, 2010. – Вып. 2 (82).

2.      Юрасов И.П. Проблемы планирования на среднесрочном уровне вертикально интегрированных предприятий / И.П. Юрасов, Ю.Ю. Костюхин // Экономика в промышленности. – 2010. – № 1. – Январь– март. – С. 41–44.

3.      http://nekonomika.ru/?cat=5