АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Формирование системы мотивации эффективной деятельности персонала становится особо актуальной задачей в условиях развития малого предпринимательства.

Полный жизненный цикл мотивации персонала включает реализацию следующих функций: профессиональную подготовку, повышение квалификации персонала, получение знаний, способствующих повышению мастерства работника в соответствии с требованиями научно-технического развития; определение соответствия работника квалификационным требованиям, способности развития; повышение качества жизни, создание благоприятной социально-психологической атмосферы, исследование состояния социально-психологических, экономических и других отношений в коллективе [1].

Исследование особенностей мотивации персонала малых предприятий позволило выделить ряд характеристик:

1)     Гибкая организация труда. Зачастую работникам малого предприятия приходится совмещать должности и выполнять различные виды работ [2] .

2)      Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Данная характеристика приводит персонал к пониманию карьеры как расширению и усложнению функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличению заработной платы, а не повышению в должности.

3)       Более высокая информированность работников. Информированность работников ставит работодателя в определенную зависимость от них и тем самым вынуждает набирать персонал, используя личные знакомства или рекомендации проверенных людей.

4)        Отсутствие организованного обучения. Объясняется это рядом причин: недооценкой необходимости обучения руководителя предприятия, нехваткой средств, неопределенностью перспектив предприятия.

5)   Повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от того, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям предприятия.

6)      Ориентация не на прямые, а на косвенные свидетельства профессиональной пригодности работника. Значимость рекомендаций на малых предприятиях в настоящее время рассматривается не только с точки зрения подтверждения профессионализма работника. Фактически рекомендации подтверждают наличие у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действие работника.

7)   Социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается слабая формализованность трудовых отношений, часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, работник может остаться без оплаты больничных, учебных и ежегодных отпусков. Единственный документ, который регулирует отношения работодателя с работниками, – Трудовой кодекс РФ.

В целом, мотивация эффективной деятельности персонала малого предприятия представляет собой слабо систематизированный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к мотивации персонала.

В целях совершенствования материальной формы мотивации работников малого предприятия предлагается использовать бальную систему оценки эффективности труда персонала с целью распределения премиального фонда [3]. Чем выше квалификация и профессионализм работника, эффективность результатов его труда, вклад в финансовый результат организации, тем выше величина бальной оценки. Для определения стоимости балла необходимо разделить величину премиального фонда на общее максимально возможное количество балов. После чего можно незатруднительно рассчитать премию любого работника предприятия. В таблице 1 приведем проектируемую бальную систему премирования ООО «Сфера».

Таблица 1 – Проектируемая бальная система премирования в ООО «Сфера»

Из данных таблицы видно, что в предлагаемой бальной системе премирования общее количество баллов составляет 64, при этом критерии оцениваются в диапазоне от 10 до 4 баллов. Проектируемая бальная система премирования позволяет в зависимости от общей суммы баллов определить степень соответствия уровня оплаты труда и эффективности трудовой деятельности работника ООО «Сфера».

В таблице 2 представлен диапазон показателей премирования ООО «Сфера». Таблица 2 – Проектируемая система премирования работников ООО «Сфера»

Согласно данным таблицы 2 известна базовая оплата труда работников по категориям, оплачиваемая в случае отсутствии премии, если по каким-либо причинам работник по бальной системе не набрал 30 баллов.

Также из таблицы 2 видно, что для административно-управленческого персонала стоимость одного балла в проектируемой системе премирования составляет 232,6 руб.; для производственного персонала – 176,8 руб., для вспомогательного персонала – 83, 4 руб.

Зависимость заработной платы от фактической суммы балов имеет вид:

ЗП = ФОб + (Бф × Сб),

где, ФОб – месячная базовая оплата труда для каждой категории работников, руб.;

Бф – фактическое число баллов;

Сб – стоимость одного балла для каждой категории работников, руб.

Таблица 3 – Формирование фонда оплаты труда до и после внедрения бальной оценки труда

Из данных таблицы 3 видно, что в ООО «Сфера» запланированный прирост выручки от продаж составит 928,335 тыс. руб. При том, что внедрение бальной оценки премирования работников предприятия позволит сэкономить премиальный фонд в размере 216,5 тыс. руб.

Таким образом, предлагаемая система материальной формы мотивации является весьма эффективной для ООО «Сфера», поскольку позволит увеличить финансовые результаты организации при одновременной экономии премиального фонда.

Такая система оценки труда и определения заработной платы и методов стимулирования основана на дифференцированном учете наиболее важных личных качеств работника, каждое из которых оценивается самостоятельно [4]. Она устанавливает четкий порядок осуществления производственных и должностных обязанностей и внутреннюю дисциплину каждого работника, что полностью соответствует интересам большинства работников, которые всегда связывают перспективу своего развития, увеличения заработной платы с личными качествами.

Балльная оценка позволяет отказаться от фиксированных окладов, т.е. от равной оплаты труда за равную должность и с помощью системы премирования стимулировать ответственность за выполняемую работу, обеспечивая не только своевременный приход на рабочее место и пребывание на нем в течение установленного времени каждого работника, но и соблюдение установленной технологии, обеспечение качества услуг, режима работы, поддержание на определенном уровне производительности труда.

Список литературы

1         Егоршин А.П. Управление персоналом – 3-е изд. / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2014. – 720с.

2         Зайцева Т.В. Модель управления человеческими ресурсами организации / Т.В. Зайцева // Вестник. Московского университета. Серия 21. Управление (государство и общество). – 2014. – № 1. – С.20-49.

3         Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности : учебник / О.И. Аверина и др. – 2-е изд., перераб. – Москва: КНОРУС, 2016. – 430 с.

4     Саранцева Е.Г. Информационная база поддержки стратегических управленческих решений / Е.Г. Саранцева, В.В. Давыдова // Международный бухгалтерский учет. – 2014. - № 2 (296). – С. 27 – 35.