ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА ПО ЦЕНТРАМ ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ МОЛОЧНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Аннотация: в статье рассматриваются особенности организации управленческого учета по центрам финансовой ответственности на предприятиях молочной промышленности, их классификация и обоснованность иерархической структуры. Из-за сложности технологического процесса и разнообразия конечных продуктов организация ЦФО на предприятиях молочной промышленности приобретает особое значение. Основными целями децентрализации управления являются повышение качества управления компанией в разрезе направлений производственно-хозяйственной деятельности. При создании проекта системы управленческого учета встает вопрос о необходимости корректировки организационной структуры. Поскольку молокопроизводственные организации имеют разветвленную структуру производства с выделением в ней вспомогательных производств, целесообразно выделять несколько центров затрат, сформированных по производственному и функциональному признаку. При организации финансовой структуры компании необходимо использовать системы управления, которые будут опираться на существующую структуру управления. Представленные рекомендации направлены на повышение качества учетной информации, необходимой для управления компаниями молочного производства.

Ключевые слова: управленческий учет, молочная промышленность, центры финансовой ответственности, финансовая структура, места возникновения затрат, учетная политика.

Постановка управленческого учета требует выполнения многих задач, важнейшей из которых является выделение центров финансовой ответственности и построение финансовой структуры компании. При этом особое внимание уделяется формированию центров затрат, которые определяются исходя из существующей структуры организации с целью повышения эффективности управления подразделениями компании на основе обобщения данных о затратах и результатах деятельности каждого центра ответственности, с тем чтобы возникающие положительные и отрицательные отклонения можно было соотнести с конкретными лицами, т. е. чтобы руководящие работники, специалисты и рабочие отвечали за эффективность осуществленных расходов[2].

Для предприятий молочной промышленности ЦФО приобретают особое значение, поскольку данное производство имеет очень сложную структуру ввиду своего разнообразия и специфической технологии изготовления конечного продукта. На формирование конечной себестоимости производимой продукции оказывают влияние различные факторы, поэтому распределение обязанностей по ЦФО позволит прослеживать и корректировать влияние таких факторов. Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности, – первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (обеспечивая поступление доходов, либо осуществляя контроль расходов) и должно нести ответственность за свои действия.

Основными целями децентрализации управления являются: повышение качества управления как компанией в целом, так и по направлениям производственно-хозяйственной деятельности и формирование гибких организационных структур в сложных производственно-хозяйственных системах. Очень важным является то, что линейный менеджер будет иметь право самостоятельно, без согласования с руководством, оперативно принимать решения в определённых вопросах. Таким образом, финансовая структура делит организацию не по подразделениям, выполняющим какие-либо функции, а по ЦФО, которые представляют собой совокупность структурных подразделений, наделённых необходимыми ресурсами, осуществляющих хозяйственную или иную деятельность в соответствии со своими правами и обязанностями.

При создании проекта системы управленческого учета встает вопрос о необходимости корректировки организационной структуры. Её можно определить, как совокупность линий ответственности внутри организации, показывающих направления движения информации. Организационная структура предприятий молочного производства представляет собой пирамиду, где нижние уровни менеджмента подотчетны верхним уровням.

Следует отметить, что с недавних пор у крупных компаний появилась тенденция к организации своей структуры не по традиционному функциональному признаку (маркетинг, финансы, снабжение, производство, сбыт и т. д.), а по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг производства определенного типа продуктов или услуг и включает в себя необходимые функциональные службы. Эта тенденция обособила понятие сегмента бизнеса как части организации, работающей на внешнего потребителя или представляющего относительно самостоятельное направление, применительно к которому могут быть отделены от организации в целом активы, результаты операций по основной и прочей деятельности в целях финансовой отчетности.

Обоснованность реструктуризации по ЦФО объясняется рядом преимуществ:

-          структура предприятия получит способность самоорганизовываться и активнее решать поставленные задачи;

-          сопоставление с деятельностью других подразделений – как один из вариантов мотивации сотрудников, поставив перед ними задачу достижения определенных финансовых или количественных результатов;

-          нахождение перекосов в  сложившейся структуре управления и причин их возникновения позволит усовершенствовать систему достижения поставленных целей.

На предприятиях молочной промышленности наиболее важным является классификация ЦФО по местам возникновения доходов и расходов и их функциональному наполнению. Ведь структура организаций складывается из основного производства, к которому добавляются обслуживающие и вспомогательные подразделения. Так, например, для молочного производства необходимы лаборатории или же наличие собственного автотранспортного парка как средство оптимизации доставки товара до конечного потребителя.

Формирование финансовой структуры существующая структура управления возможно претерпит небольшие изменения, где произойдет переподчинение некоторых отделов. Так, отдел сбыта целесообразно будет перевести в центр доходов вместе с отделом по работе с клиентами, все производственные цеха окажутся в подчинении у главного технолога. Таким образом, получится разделение организационной структуры предприятия по следующим ЦФО: центр затрат, центр доходов и центр прибыли.

Поскольку молокопроизводственные организации имеют разветвленную структуру производства с выделением в ней вспомогательных производств, целесообразно выделить несколько центров затрат, сформированных по производственному и функциональному признаку. Стоит отметить, что, для того чтобы главы ЦФО могли контролировать свой объем процессов, внутри каждого укрупненного центра затрат необходимо проводить аналитику по отделам, цехам и службам, являющимися небольшими центрами со своими руководителями. Такая структура управления позволит  получать более точную и оперативную информацию.

Также необходимо выделить центр доходов, представленный отделом сбыта и отделом по работе с клиентами. В классическом варианте отдел по работе с клиентами относят к центру затрат, что в некотором роде недопустимо, поскольку без его работы невозможно сопоставить реализацию продукции с полученными доходами, имеющимися отношениями с клиентами.

В качестве центра прибыли выступит сама организация. Здесь руководителем ЦФО будет непосредственно генеральный директор, который будет принимать управленческие решения, направленные на максимизацию прибыли. В молочной промышленности встречаются крупные, средние и малые компании, поэтому если говорить о реструктуризации системы управления посредством создания новых отделов и должностей, то она будет иметь большее практическое значение для крупных и средних предприятий, нежели для малого бизнеса, который имеет свою, уже сложившуюся организационную структуру, в составе которой нет лишних служб и возможно осуществить лишь небольшое переподчинение [1].

Использование иерархической структуры подчинения в виде выделения ЦФО позволит реализовывать дальнейшую разработку формирования системы управленческого учета в организациях молочной промышленности как этап ее концептуальной модели.

Немаловажным этапом внедрения структуры ЦФО, является назначение ответственного за ведение управленческого учета. Можно возложить эти обязанности исключительно на бухгалтера, но, как показывает практика многих организаций, такое сочетание не является правильным и в некоторых случаях может принести вред организации. Бухгалтерия – одна из самых занятых служб в компании, кроме того, в своей работе бухгалтер обязан соблюдать инструкции, требовать правильность оформления первичных документов и считать  прибыль с точностью  до копейки.  Когда идёт речь об управленческом учёте и соответственно управленческом бухгалтере, то применяются совершенно другие категории.

От управленческого бухгалтера требуются как можно более оперативная информация, финансовые оценки и прогнозы. Сама должность управленческого бухгалтера не типична для нашей страны. Обычно в российских организациях работает бухгалтер, который ведет как финансовый (налоговый), так и управленческий учёт. При этом налоговому учёту уделяется основная часть времени, а управленческим учётом бухгалтер занимается по «остаточному принципу», либо вообще не занимается.

Таким образом, при постановке управленческого учета следует выделить образование новых должностей, таких как заместитель главного бухгалтера по управленческому учету и экономист управленческого учета. Данные сотрудники будут заниматься непосредственно обобщением собранной управленческой  информации  и  контролем  за  её  сбором  и  получением.  Ведение  же  текущего управленческого учета лучше возложить на существующую бухгалтерию, тем более что при предложенной системе учета вести его лучше параллельно и неотрывно от бухгалтерского учета.

Построенная таким образом организационная структура должна позволить уйти от старой практики приоритета налогового учёта и обеспечит такое распределение обязанностей, когда каждый будет чётко понимать, за что он отвечает.

Распределение областей ответственности и функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками является довольно сложным этапом, ведь разработанная структура должна обеспечивать информационное взаимодействие подразделений. Поэтому все изменения в функциях и распределении обязанностей необходимо закрепить документально, поскольку это позволит избежать возможного недопонимания, нечёткости определения должностных обязанностей.

Проведение организационной реконструкции компании также является одной из составляющих процесса бюджетирования.

В  целом,  постановка  полноценного  бюджетирования  на  предприятии  и  обеспечение  его эффективного функционирования включает следующие основные группы работ:

1.               Проектирование и утверждение финансовой структуры организации.

2.               Утверждение бюджетной политики.

3.               Разработка структуры генерального бюджета организации.

4.               Разработка регламентов бюджетирования.

Рассматривать итоги хозяйственной деятельности предприятия ежеквартально или по году (как это происходит в бухгалтерском учете) в рамках применяемого управленческого учета нецелесообразно, ведь иногда управленческое решение принимается в течение одного дня, и информация нужна именно на текущий момент. Поэтому при разработке управленческого документооборота важно руководствоваться принципом оперативности и точности, а также прозрачности информации, ведь в конечном итоге ее пользователями будут сами работники предприятия.

В этих же целях следует привлечь к разработке форм отчетов специалистов, возглавляющих отделы организации и являющихся руководителями центров ответственности, это позволит предотвратить возникновение ошибок и неточностей.

Объединить предложенные элементы управленческого  документооборота поможет учетная политика для целей управленческого учета. Этот документ будет составлен исключительно для внутреннего пользования. Учетная политика в целях управленческого учета – это перечень правил первичного наблюдения, стоимостного измерения, текущей группировки и итогового обобщения фактов хозяйственной деятельности. Как правило, на практике учетная политика, используемая в управленческом учете, может кардинально отличаться от учетной политики в целях налогового или финансового учета, что обусловлено различием целей указанных видов учета.

Реализация представленных рекомендаций будет способствовать повышению качества учетной информации, необходимой для управления компаниями молочного производства. Их практическое применение позволит:

-                   обосновать методические подходы к формированию себестоимости;

-                   внедрить управленческий учет по уже разработанному и осуществленному поэтапному плану;

-                   избежать нерационального использования рабочего времени, направленного на поиск путей оптимизации учета затрат;

-                   производить учет затрат и калькулирования себестоимости с максимальной точностью и логичностью;

-                   на основе полученных результатов принимать своевременные управленческие решения, способствующие развитию финансово-хозяйственной деятельности организации.

Список литературы

1.        Адамова Г.А. Организация управленческого учета по местам возникновения затрат и центрам ответственности // Учётно-аналитические инструменты развития инновационной экономики: материалы II Междунар. науч. конф., АГТУ, 2011, С.149-154.

2.        Адамова Г.А. Бюджетирование как современный инструмент управления компанией // Вестник Университета (Государственный университет управления). – 2013. – № 4. – С. 5–11.

3.        Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. - М., 2005.

4.        Широбоков В.Г., Костева Н.Н., Барекова Л.А. Проблемы становления и развития управленческого учета в России // Бухучет в сельском хозяйстве. 2013. № 1. С. 62-67.