05 января 2016г.
Для достижения российскими нефтегазовыми компаниями уровня развития мировых конкурентов необходимо обеспечить соответствующую организационную структуру внутри предприятий, без создания которой стабильный экономический рост становится невозможен, даже при наличии достаточных запасов накопленного управленческого опыта и высоких темпов инвестиций [2, с. 216].
Процедура реструктуризации предполагает комплексную перестройку экономической, производственной и социальной систем компании, направлена на обеспечение эффективного развития и повышения конкурентоспособности компании и, как правило, является ответом компании на неблагоприятные изменения внутренней и внешней среды. Главная цель модернизации организационной структуры – поиск источников повышения стоимости бизнеса на основе реорганизации видов деятельности и оптимизации организационно- производственной структуры [1, с. 257]:.
Разработанный нами научно-методический подход для оценки эффективности реструктуризации нефтегазового комплекса включает в себя следующие этапы [1, с. 258]:
1) проработка направлений и видов реструктуризации предприятия;
2) разработка системы сбалансированных показателей (ССП) для каждого из направлений реструктуризации;
3) уточнение ССП исследуемого направления реструктуризации в разрезе созданных подразделений;
4) определение плановых количественных значений сбалансированных показателей;
5) сопоставление плановых и фактических значений ССП;
6) установление взаимосвязей между сбалансированными показателями на стратегической карте деятельности компании;
7) вывод об эффективности реструктуризации.
Объектом исследования является крупнейшее предприятие нефтегазовой компаний ОАО «НК «Роснефть» ООО «РН-Пурнефтегаз», занимающееся разведкой запасов, бурением нефтяных скважин, добычей и переработкой нефти и попутного газа на территории Ямало-Ненецкого округа Тюменской области.
Широкой реструктуризации будет подвергнута важная сфера – работа блока бурения, который имеет сложившуюся организационную структуру, но перед руководством организации стоит задача ее изменения и совершенствования с целью улучшения производственно-экономических показателей.
В процессе реструктуризации блока бурения ставится несколько целей: во-первых, упростить существующую структуру; во-вторых, достичь наиболее полной и оптимальной загрузки производственных мощностей компании; в-третьих, объединить и обобщить производственный опыт специалистов. Применение новой организационной структуры позволит: привлечь высококвалифицированных специалистов, отвечающих за исполнение конкретных направлений; расширить возможности у руководителей проектов по оперативному управлению производством; освободить руководство от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным контролем за деятельность руководителей низшего звена; повысить оперативность принимаемых решений. В целом такая реструктуризация блока бурения должна значительно повысить управляемость компании.
На данный момент структура блока бурения представляет собой линейно-функциональную структуру (Рисунок 1). Возглавляет блок заместитель генерального директора по бурению, который реализует основные функции управления: оперативное управление, перспективное развитие, финансово-экономическую стратегию.
Рис.1. Существующая структура блок бурения
По мере перехода
на новую структуру
управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.
Для оценки эффективности реструктуризации разработана и проанализирована расширенная ССП для блока бурения по каждому
из управлений. В данном случае рассмотрим лишь одну из них –
управление экономического анализа. При оценке эффективности реструктуризации предложено использовать расширенные группы показателей: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие, инновационная деятельность, социальные и экологические показатели (Табл.1) []
Представленные показатели являются лишь приблизительными (рекомендуемыми) и могут корректироваться
в зависимости от целей и особенностей процесса
реструктуризации для каждого конкретного предприятия.
Таблица 1 ССП для управления экономического анализа
блока бурения
|
Составляющие ССП
|
Показатель
|
2014 год
|
Темп прироста,
%
|
|
План
|
Факт
|
|
Финансы
|
1) Рентабельность капитала, %
|
119,20
|
124,84
|
4,73
|
|
2) Рентабельность активов, %
|
5,52
|
6,78
|
22,83
|
|
3) Коэффициент оборачиваемости активов, %
|
1,33
|
2,14
|
60,90
|
|
4) Коэффициент абсолютной ликвидности, %
|
0,21
|
0,35
|
66,67
|
|
Клиенты
|
1) Коэффициент роста
заключения повторных договоров по подрядным организациям,
%
|
0,48
|
0,87
|
81,25
|
|
2) Доля
рынка в объеме продаж, %
|
0,45
|
0,75
|
66,67
|
|
3) Количество потенциальных подрядных организаций, шт.
|
17,00
|
18,00
|
5,88
|
|
Внутренние бизнес-процессы
|
1) Процент
отчетной документации подрядных организаций принятой в срок, %
|
95,67
|
89,13
|
-6,84
|
|
2) Коэффициент выполнения норм выработки, %
|
1,00
|
1,00
|
0,00
|
|
3) Рентабельность подрядных услуг, %
|
0,79
|
1,59
|
100,09
|
|
Обучение и развитие
|
1) Количество пользователей, работающих в системе
SAP/36, чел.
|
4,00
|
3,00
|
-25,00
|
|
2) Затраты
на обучение 1 сотрудника, млн. руб.
|
18 754,00
|
21 645,00
|
15,42
|
|
3) Индекс удовлетворенности персонала условиями труда,
%
|
64,54
|
71,45
|
10,71
|
|
4) Расходы
на внутрикорпоративные социальные программы, млн. руб.
|
4 354,27
|
6 725,44
|
54,46
|
|
Инновационная деятельность
|
1) Доля инвестиций в НИОКР, млн. руб.
|
23,40
|
30,20
|
29,06
|
|
2) Удельный вес инновационной продукции, %
|
14,21
|
18,33
|
28,99
|
|
3) Доля прибыли от реализации инновационной продукции, %
|
14,57
|
18,41
|
26,36
|
|
Социальные и экологические показатели
|
1) Доля
прибыли, направляемая на социальное развитие, %
|
12,44
|
17,45
|
40,27
|
|
2) Затраты на социальные и благотворительные программы, млн.
руб.
|
1,33
|
1,19
|
-10,51
|
Как видно из Табл.1, показатели финансовой составляющей имеют положительную динамику, что говорит об эффективной реализации стратегии ООО «РН-Пурнефтегаз». Коэффициент оборачиваемости активов увеличился, это говорит о том, что, средства, имеющиеся
в распоряжении предприятия, оборачиваются быстрее и тем самым больше выручки
приносит каждый рубль активов. Коэффициент абсолютной ликвидности увеличился на 66,67%, что говорит
о том, что платежеспособность предприятия улучшилась.
Основные показатели клиентской составляющей также улучшились. Доля рынка, характеризующая положение компании на рынке относительно конкурентов, увеличилась на 66,67%
В проекции внутренних бизнес-процессов увеличилась рентабельность подрядных услуг за счет выполнения всех работ в срок. Коэффициент выполнения норм, отражающий степень выполнения работником плановых заданий при средней выработке
100%, равен 1.
Рост
расходов на внутрикорпоративные социальные программы (54,46%)
и затраты на повышение квалификации (15,42%) приводит
к снижению текучести персонала и росту производительности труда, которое оказывает
непосредственное влияние
на эффективность производства.
Стратегия в сегменте инноваций
реализуется эффективно, что подтверждается ростом инвестиций в НИОКР (29,06%) и удельным
весом инновационной продукции (28,99%).
Показатели последней проекции также растут. Так, расходы, направляемые на социальное развитие, увеличились на 40,27%.
Показатели разработанной сбалансированной системы показателей являются
механизмом контроля реализации стратегии. Сбалансированная система показателей – это не только тактическая или операционная оценочная система, также она служит средством стратегического управления на долгосрочной основе и позволяет четко установить соответствие между стратегическими целями
и показателями их достижения, отраженными
на стратегической карте (Рисунок 2).
Рис.2. Стратегическая карта для управления экономического анализа
блока бурения
Построенная стратегическая карта отображает влияние каждой составляющей ССП на достижение целей управления экономического анализа блока бурения. Предложенная усовершенствованная организационная структура управления позволит ООО «РН-Пурнефтегаз» повысить гибкость
управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов
внешней среды,
сохранить и увеличить рабочие
места.
Таким
образом, процесс реструктуризации ООО «РН-Пурнефтегаз» в блоке бурения
повысит уровень нефтегазодобычи компании в условиях динамично
развивающейся экономики и может оцениваться положительно.
Необходимой слагаемой эффективного управления процессом
реструктуризации является
оценка эффективности структурных преобразований. Оценка эффективности реструктуризации в ООО «РН- Пурнефтегаз» на основе предложенной методологии с применением ССП показала,
что данная методика целесообразна к применению для контроля
реализации стратегии ВИНК.
Список литературы
1.
Мазитова А.Р. Вопросы экономической оценки эффективности реструктуризации нефтегазовых компаний//Развитие экономики и менеджмента в современном мире/Сборник научных трудов по итогам международной научной-практической конференции. Воронеж, 2014. – 257-262 с.
2.
Тасмуханова А.Е., Мазитова А.Р. Формирование методологии комплексной оценки эффективности реструктуризации нефтегазовых компаний//Проблемы и перспективы экономики
и управление: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, декабрь 2014 г.). – Спб.: Сатис, 2014. – 216- 221 с.
3. Управленческая
отчетность ООО «РН-Пурнефтегаз» блок бурения за 2014 г.
