14 декабря 2015г.
Известно, что управление качеством – процесс не случайный, он должен подвергаться тщательному планированию, к нему необходимо подходить системно, активно применяя стратегическое планирование как одну из основ TQM. Наличие в вузе стратегии развития определено требованиями Стандартов и директив ENQA, стандартами ИСО серии 9000, а также требованиями государственных органов по лицензированию и государственной аккредитации образовательных организаций.
Первый из 14 пунктов известного ученого и автора многочисленных работ в области управления качеством Эдварда Деминга гласит: создайте постоянство цели. Этого можно достигнуть только в пределах контекста корпоративной стратегии. Основа корпоративной стратегии это понятие ориентации на потребителя. И стратегическое видение здесь – один из самых основных факторов успеха для вуза. Инструменты, используемые при этом для постановки миссии, целей и анализа довольно легко применимы, их результаты фокусируются на корпоративном процессе мышления (Рисунок 1).
Рис.1. Процесс стратегического планирования
Таким образом, рисунок 1 в общих чертах показывает возможную последовательность планирования, которая может быть принята учебным заведением для создания и реализации стратегии.
Миссия тесно связана с концепцией организации и обеспечивает четкое направление развития для настоящего и будущего. Однако если сформулированная миссия подтверждается действиями, поддерживается, а организация разработала долгосрочные стратегии качества и выразила их в целях, эти цели и отображаются в миссии. Формулировка миссии, на наш взгляд, должна демонстрировать приверженность к повышению качества, заявлять о долгосрочных целях организации и быть сосредоточена на потребителях.
Цели организации – есть принципы, через которые она работает и стремится достигнуть очерченных в миссии высот и своего видения будущего. Цели должны быть конкретными, ориентированными во времени, долгосрочными и краткосрочными, но главное, они должны быть достижимыми.
Одним из первых этапов стратегического планирования является стратегический анализ, который включает анализ факторов внешней среды косвенного воздействия (макросреды предприятия), анализ факторов внешней среды прямого воздействия (микросреды предприятия), анализ потенциала организации и SWOT-анализ (анализ угроз и возможностей). SWOT-анализ является обязательным инструментом стратегического планирования в образовательном учреждении, так как он может объединить в одной процедуре аналитические оценки и выбор стратегии. Цель осуществления SWOT- анализа состоит в том, чтобы максимизировать преимущества, минимизировать слабые места, уменьшить угрозы и основываться на возможностях.
Осуществить анализ стратегических альтернатив можно, применив матрицу А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда, основанную на выборе варианта стратегии в соответствии с динамикой роста рынка и конкурентной позиции вуза. Выбор конкретной стратегической альтернативы должен осуществляться на основе оценок возможностей и рисков, при этом могут применяться различные методы, например:
- метод «мозгового штурма» (коллективная генерация идей, оценка стратегий развития),
- метод Дельфи (проведение анкетирования и формирования диапазона мнений экспертов по поводу выбора оптимальной стратегии развития организации);
- аналитико-иерархическое прогнозирование (выбор альтернативного варианта действий с управлением целей, сценариев развития, условий деятельности организации, расходов на осуществление мероприятий). Основным критерием оценки обоснованной стратегической альтернативы является возможность достижения с ее помощью целей организации.
В конкурентной среде образовательных услуг стратегическому планированию уделяется большое значение. Существует выбор из трех типовых маркетинговых стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, которые предложил М. Портер. Им может следовать любое образовательное учреждение (Табл.1).
Таблица 1 Маркетинговые стратегии М. Портера и особенности их применения в вузе
|
Тип стратегии
|
Характеристика, особенности применения в вузе
|
|
Стратегия лидерства за счет экономии на издержках (охват – весь рынок)
|
Требует от организации самой низкой цены в пределах своего рынка, развивается за счет широкого использования технологий, экономии от масштаба, контроля затрат и др. Преимущества: может сосредоточить ресурсы в тех областях, которые были определены как критически важные для потребителей. Недостатки: технологический прорыв конкурентов, излишнее сосредоточение на снижении издержек и бездействие в отношении других направлений, изменение предпочтения потребителей и уязвимость замыкания в заданной технологии.
|
|
Стратегия дифференциации
/специализации (охват – весь рынок)
|
Требует, чтобы вуз имел кардинальные отличия от своих конкурентов. В рамках образования выгодна с точки зрения привлечения большего количества студентов. В этом случае вузы внедряют принципиально новые товары на принципиально новые для них рынки потребителей. Под новыми товарами следует понимать новые образовательные программы (специальности), а под новыми рынками – новые сегменты потребителей. Для технических вузов это внедрение экономических специальностей. Для гуманитарных вузов это расширение спектра гуманитарных специальностей, которые до этого не входили в специализацию вуза.
|
|
Стратегия дифференциации через сегментацию рынка, «фокус» (охват – сегмент, ниша)
|
Означает сосредоточение всех усилий на определенной группе потребителей, типе продукта или географическом рыночном сегменте. С помощью фокусирования образовательное учреждение будет стремиться выстроить свои программы в узком сегменте рынка с учетом его потребностей. Цель – получить конкурентное преимущество. Выбор, осуществляемый вузом при разработке стратегии своего развития, состоит не только в предпочтении одного из указанных подходов, а в их сбалансированном использовании.
|
Реализация стратегии является критическим процессом, поскольку в случае реального
плана приводит образовательное учреждение к успеху. Но случается, что хорошо
проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять
мер по его реализации. Нередки случаи, когда вузы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. В основном это происходит из-за неверно
проведенного первоначального анализа
или непредвиденных изменений
во внешней среде. Также негативно влияет недостаточное вовлечение в реализацию стратегии
и внутреннего потенциала.
Необходим тщательно разработанный план действий
по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение всеми необходимыми ресурсами. В этом существенную помощь оказывает
грамотно разработанная Политика
в области качества. Важно, чтобы у высшего
учебного заведения была четко сформулированная политика в области качества. Если учреждение работает по системе
ISO 9000, эта политика является неоспоримым требованием и тесно увязывается со стратегией вуза, по ней можно судить, какое место занимает
или стремится занять
вуз среди аналогичных организаций.
Оценка и контроль реализации
стратегии являются логически завершающим процессом,
осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную
связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями,
стоящими перед вузом.
Стратегический контроль
сфокусирован на выяснении того,
возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. На этапе оценки
и контроля стратегии обеспечивается обратная связь между процессом
достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями.
Главная задача такого контроля
– выяснить, в какой
мере реализация стратегии приводит
к достижению целей и миссии вуза.
Таким образом, стратегическое планирование играет основную
роль в составлении долгосрочных приоритетов. Без стратегии и системного подхода к планированию вуз не может быть уверенным, что он сможет наилучшим
образом использовать и развивать
свои возможности.
Список литературы
