РОЛЬ КАПИТАЛИЗАЦИИ В ПОВЫШЕНИИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ НЕФТЕДОБЫВАЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Повышения качества стратегического планирования деятельности российских нефтяных компаний для усиления их конкурентоспособности и финансовой устойчивости, стратегических и финансовых целей развития организаций (компаний, предприятий), предпочтение которых отдается росту их стоимости, либо капитализации, расширения рынков сбыта, и повышения стоимости в интересах своих акционеров является основой в изучение нефтяной отросли, как главной экономической составляющей.

При важном значении процессов стратегического планирования в компаниях в последние годы все в большей степени приходит осознание того, что основой рыночного успеха компании является не только планирование как таковое, но и действия по внедрению стратегии и ее дальнейшему контролю. Как нефтяным, так и прочим компаниям требуются четкие и последовательные планы мероприятий по реализации намеченных стратегических целей, грамотная бюджетная политика, работа по подготовке и стимулированию персонала, а также инструменты контроля, к которым в первую очередь относятся ключевые показатели по различным направлениям и сферам  хозяйственной деятельности. Все эти задачи могут эффективно решаться в рамках процесса бизнес - планирования,  нацеленного на трансформацию  общих стратегических планов  развития в конкретные планы и реальные действий.

Если провести анализ материальных активов большинства российских предприятий, можно увидеть, что на сегодняшний день их активы сложно рассматривать как инструмент эффективной конкурентной борьбы. Показатели износа основных фондов российских предприятия остается на низком, а в некоторых отраслях и на критическом, уровне. Таким образом, предприятия, которые должны обеспечивать конкурентоспособность страны в целом, не могут этого сделать, борясь друг с другом лишь на внутреннем рынке.

Практически все современные методы повышения капитализации направлены не столько на увеличение денежных объемов компании, сколько на разработку и реализацию целого ряда проектов и мероприятий. Существует стандартный алгоритм действий, целью которого является повышение капитализации предприятия:[1]

-    определение фактической стоимости компании;

-   разработка программ, направленных на изменение внутренней среды предприятия;

-   разработка программ, направленных на изменение внешней среды предприятия;

-    разработка программ, направленных на финансовый реинжиниринг. Наиболее часто встречающиеся методы повышения капитализации компании:

-   разработка грамотной маркетинговой стратегии, которая будет отражать сильные стороны предприятия, и скрывать слабые;

-   повышение репутации компании, то есть усиление социальной активности;

-    повышение роли корпоративного управления.

При этом важно понимать, что все эти методы взаимосвязаны, невозможно добиться повышения капитализации только с помощью маркетинговой стратегии, либо с помощью социальной активности. Для того чтобы добиться желаемого уровня повышения капитализации, предприятие должно последовательно применять каждый из приведенных методов.

Рассматривая вопрос конкурентоспособности, нельзя не затронуть стратегическое управление. Предприятия, которые хотят сохранить свою конкурентоспособность в будущем, должны согласовывать свои нынешние и будущие интересы. Невозможно достичь успехов в деятельности, если концентрироваться только на решении текущих проблем. Стратегическое управление дает важное значение эффективному взаимодействию компании с внешней средой и помогает достичь, на этой основе, устойчивых конкурентных преимуществ.

Стратегическое управление предполагает изучение различных путей для успешного развития предприятия, их оценку, а также выбор лучшей для конкретной организации стратегической альтернативы для реализации. Для этого используются специальный инструментарий, который может включать в себя как количественные методы прогнозирования, так и разработку сценария для будущего развития.[2]

Существуют различные факторы, влияющие на стратегию компании, чаще всего они подразделяются на внутренние и внешние (Рисунок 1).

-   объем добычи и переработки нефти;

-производство основных нефтепродуктов и нефтехимических продуктов;

-объем резервуарных емкостей предприятий (хранение нефтепродуктов);

-удельный вес объемов добычи и переработки нефти, а также производства основных нефтепродуктов в России.

Чтобы определить конкурентоспособность нефтяных компаний, следуют провести анализ издержек по всем этапам производства и реализации продукции, а затем провести аналогичный анализ с издержками конкурентов. Данный подход помогает определить сильные и слабые стороны по отношениям к конкурентам, а также наметить конкретные мероприятия для усиления конкурентных преимуществ.[2]

В качестве примера хотелось бы привести организацию ПАО «Татнефть», их конкурентные преимущества на рынке:[4]

-   различные виды деятельности;

-   высокое качество продукта;

-   постоянно обновление технологической базы;

-   высокий уровень специалистов;

-   выгодное месторасположение (более 80% Республике Татарстан);

-   доверие клиентов, заработанное за время существования компании.

Следует отметить и «узкие» места в нефтяной деятельности:

-   высокий уровень конкуренции на государственном и мировом уровне;

-   опасность при добыче и производстве продукта;

-   требуется постоянный (ежедневный) контроль за оборудованием;

-   зависимость от рыночных цен на нефть;

-   высокий уровень контроля со стороны государственных служб.

По-моему мнению, ПАО «Татнефть» необходимо реализовать ряд мер, которые помогут  выйти предприятию на международный рынок:

-   собственная нефтепереработка;

-   сеть заправочных станций по РФ и миру;

-   увеличения объема битумной нефти;

-   увеличения объема сланцевой нефти.

Для собственной нефтепереработки нужно определенное оборудование и вложения, но это позволит увеличить доходы на 70-80%. Строительства АЗС, хоть и требуют капитальных вложений и поддержки государства, необходимы для несения товара в народ и узнаваемости бренда. Для увеличения объема битумной и сланцевой нефти требуется новое приспособленное оборудование и квалифицированный персонал. Все эти факторы помогут предприятию расширить рынок сбыта, повысить доходность и быть более конкурентоспособными.

Среди нефтяных компаний, где стратегическое управление является наиболее эффективным, выражается на практике  в их способности расширять рынки сбыта, внедрять новые  продукты и оптимизировать производственные процессы. Основными факторами стратегического успеха компаний стали их способность в разработке четких стратегических планов развития, наличие профессиональной управленческой команды, нацеленность на диверсификацию бизнеса и улучшение текущего финансового и хозяйственного управления.

Подводя итог вышесказанному, можно сказать, что обеспечение конкурентоспособности является основной стратегической задачей любого предприятия, а уровень конкурентоспособности зависит от большого числа факторов, которые выделяются в различные направления. Предложенные мероприятия, для повышения конкурентоспособности отдельно взятого нефтедобывающего предприятия (ПАО «Татнефть»), реализация которых поможет выйти и закрепиться на международном рынке.

Список литературы

1.     Андриянов  В.  Конкурентоспособность  России     в     мировой  экономике  //Мировая  экономика  и международные отношения, 2000.

2.     Дунаев В.Ф. Экономика предприятий нефтяной и газовой промышленности: учебник / В.Ф. Дунаев, В.Л. Шпаков. Н.П. Епифанова, В.Н. Лындин. - Нефть и газ, 2006.

3.     Мамонов  В.И.,  Мамонова  Е.В.  Стратегическое  планирование  деятельности  компании  и  роль маркетинговых исследований. «Менеджмент в России и за рубежом», №2, 2003.

4.     Официальный сайт ПАО «Татнефть» [Электронный ресурс].