28 мая 2016г.
При анализе текучести кадров принято начинать с понятия «движения кадров. «Под движением кадров предприятия (в данной статье не рассматривается как внутреннее перемещение) мы имеем в виду совокупность всех госпитализаций сотрудникам компании за пределами и во всех случаях выхода на пенсию за пределами предприятия. В предыдущие годы эта проблема привлекла к себе внимание экономистов в связи с неоспоримым ущерб, который причиняет оборот в народном хозяйстве страны.
Сегодня оборот - также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Необходимо различать ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и увеличилась, что привело к значительным экономическим потерям. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства.
В последние годы на российских фирмах и предприятиях дела нередко складывались так, что в другие организации работники уходили целыми отделами или бригадами. До тех пор набирает новых сотрудников, до тех пор, как они генерируются друг с другом и стать командой проходит время, в течение которого компания несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников.11
Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.
ЭТАП 1. Определение уровня текучести кадров. На этом этапе необходимо ответить на главный вопрос - является ли скорость потока настолько высока, что приводит к необоснованным экономическим потерям, упущенную выгоду сейчас? Выше уровня 3-5% не должен восприниматься как своего рода индикатор, поскольку профессиональная мобильность в конкретном предприятии зависит от совокупности факторов - отраслевая принадлежность, технология производства, сложность работы, наличие / отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль управления, а также на уровне принципов корпоративной культуры. Поэтому при определении ориентировочной уровня следует проанализировать динамику предприятия трудовых показателей для возможного длительного периода времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний потока.
11 Стори Джон Парадкс контроля: Учеб. – метод. Пособие. Блок2: Кн.4 / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2009. – 32 с.
ШАГ 2. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный шаг, и в то же время одним из наиболее трудоемких. Дело в том, что с началом экономических реформ в стране одной из первых управленческих аспектов, которые имели тенденцию пренебрегать предприятия, труда нормирование был первоначально разработан для обнаружения резервов производительности труда.12 Компании, которые ведет учет рабочего времени, разработанные, уважаемые и регулярно пересматриваются трудовые нормы в данный момент можно назвать одним. Тем не менее, эта проблема должна решаться в любом случае, так что вам нужно, по крайней мере грубую оценку величины потерь, которые в любом случае в основном состоит из следующих показателей:
• потеря рабочего времени
• потери, вызванные проведением процедуры увольнения
• потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и времени оплаты вынужденного прогула.
• потери, вызванные проведением процедуры найма персонала на замещение вакантных должностей
• потеря производительности сотрудников, которые решили уйти в отставку.
• затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом. ШАГ 3. Определение причин текучести кадров.
Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия или несовершенством их системы управления. Кадровая статистика предприятий по увольнениям в основном состоит из следующих причин: сами по себе, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительной причины (пункт 4 статьи 33 Трудового кодекса ..), по уходу за ребенком, за появление в работать в состоянии алкогольного опьянения (§ 7 статьи 33 Трудового кодекса), чтобы уменьшить число (N 1, ст. 33 кодекса законов о труде), в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление беспрецедентных увольнениях на конкретной базе, соответственно, чтобы сузить или расширить список. Очевидна возможность такого анализа является его совместимость - с другими компаниями в отрасли целом.13
Второй аспект связан с определением мотивационной структуры персонала выхода на пенсию. Он основан на реальных причинах, побуждающих работника принять решение о выходе из компании. В этом случае статистика службы персонала в лучшем случае лишь частично может ответить на вопрос - почему пенсионер. Например, одна база "сами по себе" может быть представлен в виде:
- Неудовлетворенность уровнем оплаты труда,
- Задержка выплаты заработной платы,
- Личные причины,
- Тяжелые и опасные условия труда,
- Неприемлемо операция.
Таким образом, за счет собственных усилий может провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.
ШАГ 4. Определение системы мер, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
Для этого действия можно разделить на три основные группы:
- Технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления и др.);
- Институциональный (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
- Социально-психологические (совершенствование стилей и методов управления, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и т.д.).
Так, увольнять работников, может предоставить пакет информации, документов, консультаций. Работник может быть предоставлено рекомендательные письма; обязательное психологическое консультирование; обучение методам поиска работы; Обучение работе с кадровыми агентствами; советы о том, как просить биржу труда, предоставление соответствующих документов, информацию о сроках; советы и напоминание о том, как вести себя на интервью; хорошо составленное резюме; Список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявлений на поиск в интернете для работы персонала с квалификацией; список фирм, где набирается персонал.
12 Стори Джон. Парадокс контроля: Учеб.-метод. Пособие. Блок 2: Кн.4 / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2009
13 Стори Джон Вовлечение персонала и расширение полномочий: Учеб. – метод. Пособие. Блок2: Кн.11 / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2009. – 36 с.
ШАГ 5. определения влияния реализации разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. И, наконец, разработка программ для устранения чрезмерной текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ затрат на проведение этих мероприятий, а потери из-за чрезмерного уровня текучести. Руководство компании, в этом случае, вы должны сделать то же самое, а также финансирование любых-других бизнес-идей - если расходы превышают решить экономический эффект от уменьшения потока, вы можете искать другие более "дешевых" вариантов для улучшения работы с персоналом.14
В заключении хотелось бы отметить, что с развитием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда, для многих предприятий, особенно в крупных городах России, решение обозначенных вопросов возможно переложить на специализированные кадровые агентства.
Список литературы
1. Стори Джон Парадкс контроля: Учеб. – метод. Пособие. Блок2: Кн.4 / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2009. – 32 с.
2. Стори Джон. Парадокс контроля: Учеб.-метод. Пособие. Блок 2: Кн.4 / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2009
3. Стори Джон Вовлечение персонала и расширение полномочий: Учеб. – метод. Пособие. Блок2: Кн.11 / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2009. – 36 с.
4. Фентон-О’Криви Марк. Высокорезультативные команды: Учеб.-метод. Пособие. Блок 2: Кн.12 / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2009
