ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОВРЕМЕННЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ПРИ АДМИНИСТРИРОВАНИИ ПРОЦЕССОВ И ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

В текущей экономической ситуации предприятия, остановившие свой выбор на интенсивности развития, получают существенные преимущества. Высокая конкуренция на внутрироссийском и мировом рынке вынуждает  предприятия ориентироваться на поддержание и  повышение своей конкурентоспособности. Успешно решить указанные проблемы без построения системы эффективного управления на предприятии невозможно.

Значительная доля времени руководителя любого уровня затрачивается на оперативное планирование, управление и контроль производства. При этом процессы планирования осуществляются в основном в ручном режиме, без достаточного использования средств автоматизации и основываются на опыте и интуиции руководителя.

Оперативное планирование выполняется от «достигнутого», на основании данных прошлых лет, а моделирование деятельности предприятий и их производственных подразделений в различных внешних условиях осуществляется далеко не во всех предприятиях. В организациях в рамках системы отчетности используется множество показателей, при этом показатели оперативного уровня управления зачастую не взаимоувязаны со стратегическими целями предприятия. Ситуация ухудшается тем, что в компаниях наблюдается низкий уровень использования современных информационных технологий при администрировании процессов и принятии решений на предприятии.

Чаще всего подобная ситуация объясняется тем, что информационные комплексы используются в основном для бухгалтерского, налогового и управленческого учета, и затрагивают автоматизацию финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Информационная поддержка процессов оперативного планирования и диспетчеризации производства, координации производственных и вспомогательных процессов в направлении достижения стратегических целей, практически отсутствует. [7]

Тем не менее, для принятия обоснованных и своевременных решений руководителям различных уровней необходимо брать за основу достоверную и актуальную информацию. Инструментарий бизнес- показателей позволяет сохранять данные о результативности и эффективности протекающих на предприятии бизнес-процессов. Эти данные можно использовать для анализа, мониторинга, управления организацией. Для того, что бы понять какие мероприятия необходимы для повышения уровня автоматизации принятия решения обратимся к основам – методологии управления бизнес-процессами.

В соответствии с теоретическими основами процессного подхода в управлении организацией существует три вида бизнес-процессов [5]:

–                    Сквозные - объединяют несколько подразделений предприятия или проходят сквозь всю организацию, пересекая зоны ответственности различных подразделений (межфункциональные процессы);

–                    Внутренние бизнес-процессы (подпроцессы) - распространение ограничено рамками одного функционального подразделения предприятия – (внутрифункциональные процессы);

–                    Операции (функции) самого простого уровня, как правило, операции выполняются одним человеком.

Процессный подход к управлению организациями разделяет все бизнес-процессы на ведущие и вспомогательные. Это зависит от того, кто является их потребителем или конечным пользователем. Ведущими бизнес-процессами являются процессы, которые увеличивают потребительскую стоимость и, как правило, оказывают непосредственное влияние на продукт или услугу, поставляемую клиенту. Вспомогательные процессы – внутренние процессы организации, необходимые для ее непосредственной деятельности.

Ведущие бизнес-процессы выстроены в логичную последовательность увеличения ценности. Цепочка добавленной стоимости формируется из ведущих бизнес-процессов путем отсеивания вспомогательных этапов из основной деятельности. Деление всех процессов на ведущие и вспомогательные, отслеживание потребительской стоимости лежат в основе модифицирования деятельности предприятия.

Бизнес-процесс обладает следующими характеристиками:  показатель  эффективности (величина, используемая для количественной оценки результатов процесса); выход (результат выполнения процесса, предоставляемый его получателю).

Из вышеописанного можно сделать вывод, что предприятие достигает наилучших результатов при совершенствовании ведущих процессов. Улучшить процесс невозможно не зная как он протекает в настоящее время. Поэтому прежде чем улучшать процесс, необходимо понять какие виды деятельности он включает, его задачи и взаимосвязь с другими процессами.

Затем необходимо определить показатели и создать единую систему, которая будет являться комплексным индикатором деятельности предприятия. Выстраиваемая на этой основе система управления, способна обеспечить связь между стратегическими задачами управления и операционной деятельностью.

Для максимальной эффективности структура системы показателей должна состоять из четырех групп:

-                      финансовые: финансовые потоки, расходы, доходы, финансовый результат, объем запасов, курс валюты при необходимости и т.д.;

-                      информация о состоянии рынка и его конъюнктуре: емкость рынка, доля рынка, платежеспособный спрос, лояльность и уровень конверсии клиента, доля новых клиентов и т.д.;

-                      данные о внутренних бизнес-процессах предприятия: разработка продукта, подготовка производства, снабжение основными ресурсами, основное производство, сбыт, послепродажное обслуживание;

-                      внутренние резервы/возможности  предприятия: персонал, информационные технологии, система управления, мониторинг СМИ.

В результате создания системы индикативных показателей появляется возможность мониторинга деятельности предприятия и инструментального обоснования принятия управленческих решений.

Для решения проблем мониторинга мы предлагаем использовать современные информационные технологии  при администрировании процессов и принятии управленческих решений в  организациях - «Монитор руководителя»,

В настоящее время решение этой задачи, в силу ее актуальности, приобрело достаточно высокую популярность. Многие разработчики предлагают свои решения. Разброс цен колеблется от нескольких миллионов (SAP, IBM) до десятков тысяч рублей (индивидуальные разработчики). Ниже представлены примеры наиболее часто встречающиеся предложений данных программ в России: «1С»: Инструменты руководителя и сотрудника (КОРП); информационные панели (Dashboards); «НОРБИТ»: Управление компанией в сфере профессиональных услуг и консалтинга; «Finexpert»; Автоматизация системы на «QPR ScoreCard»; приборные панели «WebFOCUS»; «QlikView» – инновационный инструмент для бизнес- анализа.

Данная информационная система позволяет:

-        полностью владеть информацией и отслеживать достижение целей и задач, поставленных перед предприятием, сравнивая планы и результаты;

-        определить эффективность труда каждого отдельного работника, подразделения, рабочего процесса, а также организации в целом;

-        контролировать и направлять деятельность компании;

-        повысить прозрачность и управляемость процессов, протекающих в организации;

-        повысить исполнительскую дисциплину, выявить «узкие места» в работе организации;

-        ускорить протекание бизнес-процессов, сократить время согласований;

-        построить эффективную систему мотивации персонала;

-        экономить время руководителей и сотрудников;

-        повысить качество работы организации в целом.

Практическая значимость заключается в возможности обоснования принимаемых оперативных управленческих решений за счет использования сформированного интегрированного управленческого инструментария.

Список литературы

1.          Репин В. В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. – Москва: Изд-во: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

2.          Шеметов П. В. Менеджмент: управление организационными системами: учеб. пособие. / Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. – М.: Высшая школа менеджмента, 2012.

3.          Менеджмент организации: учеб. пособие / Румянцева З. П.,. Соломатин Н. А, Акбердин Р. З и др. – М.: ИНФРА-М, 2006.

4.          Болотина Г. К, Рыбка А. Г. Управление процессами: учеб. пособие. – Тюмень: ТюмГУ, 2012.

5.          Менеджмент процессов /под. ред. Й. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина, М. Кугелера, М. Роземанна.; пер. нем. – М.:Эксмо, 2008.

6.          Прыткин Б. В., Прыткина Л. В. Общий курс менеджмента: учебник. – М.: ЮНИТИ, 2005.

7.          Рачек С. В., Пономарева М. С. Теоретические основы процессного подхода в управлении организацией. – М., 2012.