Новости
09.05.2023
с Днём Победы!
07.03.2023
Поздравляем с Международным женским днем!
23.02.2023
Поздравляем с Днем защитника Отечества!
Оплата онлайн
При оплате онлайн будет
удержана комиссия 3,5-5,5%








Способ оплаты:

С банковской карты (3,5%)
Сбербанк онлайн (3,5%)
Со счета в Яндекс.Деньгах (5,5%)
Наличными через терминал (3,5%)

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Авторы:
Город:
Краснодар
ВУЗ:
Дата:
23 июня 2016г.

Бюджетирование в настоящее время является одним из важнейших элементов в системе внутреннего контроля. Использование методики бюджетного контроля для осуществления процесса управления способствует рациональному расходованию средств производства, предупреждает бесхозяйственное отношение средств, способствуя детализации принятия решений, дает возможность сократить затраты, связанные с необходимостью в проведении согласований; стимулирует органы управления обеспечить эффективную организацию производственных и учетных процессов [1].

Информационной базой бюджетирования является система управленческого учета организации, который еще называют внутренним производственным учетом. Управленческий учет призван предоставить руководителям и специалистам компании, структурным подразделениям плановой, фактической и прогнозной информации о деятельности компании и внешнем окружении для обеспечения возможности принятия обоснованных управленческих решений.

К процессу постановки бюджетирования в организации следует отнестись со всей серьезностью. Процесс бюджетирования важен как для крупных компаний, так и для малого бизнеса. Но малый бизнес часто пропускает процесс бюджетирования, особенно в стабильных экономических условиях [2].

В ходе работы была изучена методика постановки бюджетирования и технологии составления бюджетов различных уровней, а также разработаны рекомендации по совершенствованию управленческого учета в ЗАО «Виктория-92» Динского района.

Бюджетный цикл состоит из ряда этапов:

1.          Планирование с участием руководителей всех центров ответственности деятельности организации в целом, а также деятельности ее структурных подразделений.

2.          Определение показателей оценки этой деятельности.

3.          Обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией.

4.          Корректировка планов с учетом предложенных поправок.

Прежде чем приступить к процессу бюджетирования, необходимо определить структуру консолидированного бюджета и бюджетов, которые являются его частью [6].  В целях определения эффективности выполнения консолидированного бюджета составляются управленческие отчеты, поэтому структура бюджета по форме должна совпадать со структурой построения данных отчетов. В ЗАО «Виктория- 92» существуют три управленческих отчета:

1. Отчет о движении денежных средств;

2. Отчет о финансовых результатах;

3. Баланс.

Для того чтобы легко было проводить план-факторный анализ, формы консолидированных бюджетов должны повторять формы отчетов. Сравнив плановые и фактические показатели, можно понять, насколько хорошо отлажен процесс бюджетирования, составлен бюджет и насколько хорошо организация сработала в отчетном периоде.

Основными бюджетными формами в ЗАО «Виктория-92» являются:

1. Бюджет доходов и расходов (БДР).

2. Бюджет движения денежных средств (БДДС).

3. Бюджет по балансовому листу (ББЛ).

Бюджет доходов и расходов (БДР) обычно предназначен собственникам компании и директору, потому что их интересует прибыль.

Перед тем, как составлять БДР, необходимо сформировать производственный бюджет, бюджет, связанный с продажами, бюджет, который включает в себя все производственные издержки, управленческий бюджет, коммерция и общепроизводственные траты и т.д.

В Доходную часть БДР включается следующее:

1)          Прибыль от продажи основной продукции, отток которой запланирован в бюджетной фазе;

2)          Прибыль от других типов реализации какой-либо продукции;

3)          Прибыль, полученная от внереализационных доходов. Сюда включается и полученная денежная сумма от займов, которые были предоставлены другим организациям. Также прибыль может поступить от смены курса валюты.

Таким образом, Бюджет доходов и расходов является некой чертой, которая обобщает все эти показатели.

Итогом образования БДР будет подсчет на окончание бюджетного периода чистой прибыли.

Расходная часть БДР состоит из показателей:

1)          Производственных затрат. Берутся эти данные из затрат, связанных с производственным бюджетом;

2)          Расходов, связанных с коммерцией и управлением;

3)          Расходов на прочие нужды. Сюда включаются процентные выплаты по взятому кредиту и т.д.

При необходимости, связанной с потребностями учета, каждую отдельную строку доходной и расходной части можно детализировать и добавить новые элементы.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) более важен для финансового директора. Он показывает кассовые разрывы. Для большинства компаний это острая проблема – бюджеты формируются с кассовыми разрывами и организации ищут решения того, как их сократить.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) аналогичен Отчету о движении денежных средств. БДР состоит из 3 разделов:

1.   Бюджет денежных потоков по операционной деятельности – основная деятельность компании, которая приносит ей прибыль.

2.   Бюджет денежных потоков по финансовой деятельности – деятельность по привлечению кредитов и займов.

3.   Бюджет денежных потоков по инвестиционной деятельности – приобретение внеоборотных активов и их реализация.

Каждый раздел состоит из поступлений (денежных потоков) и платежей (денежных оттоков). Раздел «Операционная деятельность организации» включает такие подразделы, как:

-   расчеты с поставщиками;

-   расчеты с персоналом;

-   расчеты с бюджетом (БДДС всегда формируется с НДС, т.к. он включен в состав денежных потоков);

-   расходы на маркетинг;

-   управленческие расходы;

-   сальдо по операционной деятельности. Он предназначен для того чтобы было понятно, как соотносятся поступления денежных средств с расходами.

Раздел «Финансовая деятельность» предназначен для отражения взаимоотношений с финансовыми учреждениями. К финансовой деятельности относятся: получение кредитов, займов, проектное финансирование, и т.д. Очень часто во многих компаниях акционеры по необходимости вливают в компанию деньги. А когда денег больше, чем необходимо, извлекают их. Это все относится к финансовой деятельности, потому что влияет на капитал. Если компания привлекает финансовые ресурсы в течение периода, сальдо положительное. Если извлекает – отрицательное [7].

Раздел «Инвестиционная деятельность» непосредственно связан с инвестированием во внеоборотные активы. Это деятельность по формированию активов, по созданию и приобретению основных средств.

Кроме того, в отчете полезно иметь информацию об остатках  денежных средств на начало и конец

каждого периода. Это необходимо для того, чтобы видеть кассовый разрыв и принять меры для его устранения. Именно это является результирующим итогом БДДС.

Прогнозный баланс показывает структуру имущества и обязательств компании на конец каждого месяца периода бюджетирования. Если у нас есть помесячные БДР и БДДС, то по итогам тех движений, которые запланированы, мы можем рассчитать структуру нашего баланса на конец каждого месяца.

Операционный бюджет представляет собой совокупность мелких бюджетов организации, характеризующие затраты и доходы по этапам, планируемым на предстоящий период для сегмента или отдельной функции организации [3, 5].

Разработка операционного бюджета начинается с составления Технологических карт по культурам и составления Бюджета животноводства.

Технологические карты по культурам составляются совместно с главным агрономом. Он предоставляет План структуры посевных площадей в соответствии с разработанной системой севооборота. Система севооборота обеспечивает более рациональное использование земельных угодий и наиболее правильное размещение высеваемых (высаживаемых) культур с целью повышения урожайности и валового сбора. Также главный агроном предоставляет Справочник семян, Справочник средств защиты растений, Справочник минеральных удобрений с указанием их видов и стоимости. Эти данные заносятся в структуру Технологической карты по культурам

В Плане размещения культур по бригадам и в Сводной структуре посевных площадей обязательно указывается размещение культур по полям-предшественникам. Плановую урожайность определяет главный агроном в сравнении с урожайностью предыдущего года.

В Общем справочнике семян сельскохозяйственных культур указывается цена как покупных, так и репродуктивных (получаемых путем пересева семян элиты 1-3 и более лет на семенных участках) семян. Так же заполняются справочники используемых СЗР и минеральных (органических) удобрений с указанием их групп, количества и стоимости.

На основе Справочников составляются Бюджеты потребности в семенах, удобрениях и СЗР. Вспомогательными документами для них служат Акты расхода семян и посадочного материала (ф. № СП-13) 2014 г., Акт об использовании минеральных, органических и бактериальных удобрений (форма № 420-АПК).

Бюджет потребности в ГСМ и Бюджет заработной платы и отчислений заполняются путем переноса данных из Ведомости начисления заработной платы работникам основного производства, Накопительной ведомости учета затрат, на основе анализа синтетических и аналитических счетов 10-4 «Топливо» и 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда».

Свод затрат под урожай будущего года заполняется на основании данных предыдущих бюджетов.

Бюджет животноводства по структуре схож с Технологическими картами. Структурными элементами только выступают такие статьи затрат, как: корма, ветеринарные препараты, минеральные удобрения, оплата труда с отчислениями. Основаниями для расчета служат документы: Лимитно-заборная карта, Журнал учета расхода кормов (форма № 303-АПК), Отчет о движении биопрепаратов и медикаментов, Лимитно-заборная карта на минеральные удобрения и известь, Расчет начисления оплаты труда работникам животноводства (форма № 413-АПК).

Технологические карты под урожай будущего года и Бюджет животноводства служат основанием для дальнейшего составления Бюджета продаж. Бюджет продаж главный экономист составляет совместно с главным бухгалтером и начальниками ЦФО, так как в своей повседневной работе они занимаются оперативным согласованием цен на продукцию. Бюджет продаж представляет собой таблицу с разбивкой по возделываемым культурам и видам животных с указанием планируемого объема выхода продукции и стоимости, включая НДС, поскольку ЗАО «Виктория-92» находится на специальном режиме налогообложения, то есть является плательщиком ЕСХН. Цена определяется исходя из цен прошлого года, и это несколько неверно. Для планирования цен целесообразно опираться на прогнозы инфляции или индекс-дефлятор, установленный Департаментом экономического развития Краснодарского края и Департаментом сельского хозяйства и перерабатывающей промышленности.

Разработанные бюджеты являются основой для дальнейшего планирования процесса производства, использования ресурсов и формирования затрат. Для этих целей составляются следующие бюджеты.

Бюджет горюче-смазочных материалов определяет потребность в топливе для каждого структурного подразделения в разрезе наименования техники (грузовой автотранспорт, легковой автотранспорт, спецмашины, тракторный парк, комбайновый парк). Главный бухгалтер предоставляет цены на ГСМ по прошлому году. А норма расходования ГСМ основана на данных путевых листов, для каждого вида машин расход топлива определяется по-разному: для грузового автотранспорта – по т/км, для легкового автотранспорта - км, для тракторного парка – условные эталонные гектары, для комбайнового парка – гектары.

Бюджет ремонтов техники включает плановые затраты по ремонту автопарка отдельно по стоимости запчастей и услуг организаций по ремонту данной техники с указанием каждой марки транспорта и нормы его выработки. Разрабатывается совместно с главным инженером организации.

Бюджет товарно-материальных ценностей по своему содержанию включает три составные части: бюджет основных материалов; бюджет запасов материалов на начало и конец бюджетного периода; бюджет закупок материалов. Данные частично берутся из технологических карт из бюджета животноводства.

Иногда руководителям необходимо знать конкретный объем материалов с учетом возможных потерь. Так, в организациях в бюджет закупок включаются расходы семян в случае необходимости подсева.

На основе бюджета животноводства, технологических карт, бюджета ГСМ, бюджета ремонтов техники, бюджета товарно-материальных ценностей составляется общий бюджет затрат. Он включает основную номенклатуру статей затрат, включая затраты по земле сельскохозяйственного назначения, затраты вспомогательных производств, общепроизводственные и общехозяйственные расходы.

В состав общепроизводственных расходов входят:

1)     Материальные затраты: строительные материалы, хозяйственные принадлежности и инвентарь, канцелярские товары, спецодежда;

2)     Энергоресурсы;

3)     Амортизация зданий и сооружений, машин и оборудования;

4)     Расходы на содержание персонала: заработная плата (оклад, тариф, сдельная плата, доплаты и надбавки), отпускные, расчеты по страховым взносам;

5)     Услуги структурных подразделений.

Общехозяйственные расходы включают те же статьи затрат, но в отношении офисного оборудования, административно-управленческого   персонала.

Эффективность управления затратами во многом зависит от выбора метода учета затрат. В практике

учета затрат в  настоящее время применяются  нормативный,  позаказный, попередельный и попроцессный методы учета затрат на производство.

Для сельскохозяйственных организаций с учетом специфики отрасли наиболее приемлемым из названных методов является попроцессный метод учета затрат [2, 5]. С помощью попроцессного метода учета затрат можно контролировать и учитывать затраты на каждом этапе технологического процесса.

Так, в растениеводстве в качестве объектов учета затрат можно использовать этапы выполнения работ, начиная с предпосевной обработки почвы и кончая уборкой урожая сельскохозяйственных культур (таблица 1).

Тогда, уже в самой структуре бюджета, совместно с главным агрономом и главным инженером, можно составить справочник полевых работ по зерновым, техническим культурам и по садам согласно последовательности технологического процесса. Например, по зерновым и техническим культурам: дискование; вспашка почвы; культивация зяби, пара; прикатывание; боронование; посев; защита растений; внесение удобрений, уборка и т. д.

После составления справочника полевых работ следует определить основные затраты отдельно по каждой возделываемой культуре, то есть определить:

-   культуру;

-   вид работ;

-   техническую единицу, занятую на работе;

-   количество единиц;

-   сроки проведения работ с указанием даты начала и окончания;

-   объем работ, рассчитанный в физическом объеме и в переводе в условные эталонные гектары;

-   количество и стоимость топлива;

-   фонд оплаты труда работников, занятых на работах, с отчислениями;

-    стоимость семян и посадочного материала (данные Бюджета потребности в семенах и посадочном материале под урожай 2015 г.);

-     стоимость средств защиты растений и ядохимикатов (Бюджет потребности в средствах защиты растений под урожай 2015 г.);

-      стоимость органических и минеральных удобрений (Бюджет потребности в минеральных и органических удобрениях под урожай 2015 г.

Такая постановка учета затрат позволит обеспечить сопоставимость учетных и плановых показателей, оперативно контролировать отклонения фактических затрат от их технологических норм, принимать управленческие решения не после завершения производственных процессов, а непосредственно при их осуществлении.

Во многих организациях, в том числе, в ЗАО «Виктория-92», отсутствует регламент проведения бюджетирования, что впоследствии затрудняет проведение данного процесса. Так, можно разработать Положение о бюджетировании которое включает следующие разделы:


Таблица 8  

Фрагмент Технологической карты под урожай 2015 г. «Бюджет затрат под урожай подсолнечника 2015 г.» в ЗАО «Виктория-92» Динского района


Технологическа я единица

 

 

Вид работ

Наименование работ

 

Срок проведени я работ

ФОТ

механи- заторов, руб.

ФОТ

разно- рабочих

, руб.

 

Отчис- ления, руб.

Стои-

мость парка, руб.

Топливо, руб.

 

Семе

-на, руб.

Средства

защиты растений

, руб.

Удобре- ния, руб.

 

Итого затрат, руб.

Незавершенное производство, 2014 г.

 

 

 

 

Трактор

 

 

 

Внесение минеральны х удобрений

Основное

внесение минеральных удобрений (осень), норма внесения до 100 кг/га

 

Основное внесение (осень): 01.09.2014

– 07.09.2014

 

 

 

 

4545,72

 

 

 

 

0

 

 

 

 

1459,18

 

 

 

 

38247,59

 

 

 

 

17316,56

 

 

 

 

0

 

 

 

 

0

 

 

1719819,3

6

 

 

1781388,4

0

Затраты текущего года, 2015 г.

 

 

Комбайн

 

 

Уборка

Уборка

подсолнечник а с измельчением, урожайности 20-25 ц/га

 

 

 

25.08.2015-

10.09.2015

 

 

 

51348,1

6

 

 

0

 

 

 

16482,7

6

 

 

 

562197,9

6

 

 

 

159972,0

1

 

 

0

 

 

0

 

 

0

 

 

790000,88

 

Ручные

 

Уборка

Очистка

подсолнечник а

 

25.08.2015-

10.09.2015

 

988,26

 

72943,7

5

 

23732,1

8

 

0

 

0

 

0

 

0

 

0

 

97664,19

 

Итого по работам

56882,1

4

72943,7

5

41674,1

2

600445,5

5

177288,5

7

 

0

 

0

1719819,3

6

2669053,4

7

    

1.     Перечень бюджетов: операционные, вспомогательные, сводные.

2.     Сроки составления и предоставления бюджетов.

3.     Инструментарий: программное обеспечение (специальные программы или на основе платформы Microsoft Exel), документальное основание (первичные учетные документы, анализ счетов и т.д.).

4.     Процесс и Методика составления бюджетов.

5.     Ответственный за составление бюджетов (например, планово-экономический отдел совместно с главным бухгалтером, главным агрономом, главным зоотехником, главным инженером).

6.     Сроки утверждения бюджетов.

7.     Лица, ответственные за утверждение бюджетов.

8.     Организация контроля и анализа исполнения бюджетов.

Еще одна проблема – отсутствие эффективного контроля исполнения бюджета. В настоящее время многие организации, пройдя процедуру составления бюджетов, забывают о необходимости постоянного контроля за их соблюдением.

Контроллинг в организации тесно связан со всеми этапами бюджетного процесса. На первом этапе он тесно связан с планированием, на втором – служит основой для анализа, на третьем – предназначен для определения внесения корректирующих действий с целью принятия более эффективных управленческих решений [2, 6].

Одним из направлений контроля является  проверка за соблюдением плановых расходов по Бюджету движения денежных средств, составленного на отчетный период. Важным здесь будет осуществления контроля в рамках недопущения значительных превышений сумм расходов по поставщикам и подрядчикам.

Перед составлением бюджетов организация определяет перечень всех действующих контрагентов и планирует сотрудничество с другими контрагентами. Для этого в целях планирования и составляется Реестр договоров. Но, организация заключает договоры не только перед началом бюджетного периода, но и в течение года. Для прослеживания того, чтобы фактические расходы не выходили за рамки плана, необходимо выяснить, на какую сумму уже подписаны договоры, остался ли невыбранный лимит по нужной статье Бюджета движения денежных средств.

Для данных целей необходимо разработать рабочий документ «Правила согласования договоров в целях бюджетирования», в которых можно указать:

1.     Этапы и последовательность утверждения договоров (согласование на предмет соответствия лимиту расхода денежных средств) уполномоченными лицами.

2.     Ответственное лицо за соблюдением контроля по определению лимита.

3.     Сроки проверки новых договоров на соответствие бюджету.

4.     Действия при срыве заключения договора (обсуждение новых цен, условия поставки и т.д.).

Правильный подход к организации и проведению процесса бюджетирования положительно скажется на качестве управленческих решений, на эффективности сельскохозяйственного производства.

 

Список литературы

1.     Величко К. А. Взаимосвязь бюджетирования и внутреннего контроля в управленческом учете / К. А. Величко, Ж. В. Дегальцева // В сборнике: Современная экономическая наука: теория и практика. Сборник научных статей по итогам IV Международной молодежной научно-практической конференции. 2016. С. 43-51.

2.     Дегальцева Ж. В. Роль бюджетного управления в инновационном развитии коммерческой организации / Ж. В. Дегальцева // Социально-экономические явления и процессы. 2015. Т. 10. № 1. С. 37-42.

3.     Дегальцева Ж. В. Развитие бюджетного планирования в агрохолдингах / Ж. В. Дегальцева, В. В. Говдя В сборнике: Экономическое развитие страны: различные аспекты вопроса Материалы XI Международной научно-практической конференции. Научный редактор С. В. Галачиева. 2014. С. 146-154.

4.     Краснова С.А. Управленческий учет как инструмент финансового менеджмента в сельскохозяйственных организациях. / Краснова С.А. // Современные технологии управления. 2011. № 2. С. 23-28.

5.     Лабынцев Н. Т. Управленческий учет и  бюджетирование как  обязательное условие повышения эффективности деятельности коммерческой организации. / Н. Т. Лабынцев, О. В. Чухрова // Учет и статистика. 2013. № 3 (31). С. 18-31.

6.     Скороход М. О. Внутрифирменное бюджетирование как управленческая технология. / М. О. Скороход // Известия Академии управления: теория, стратегии, инновации. 2014. № 1 (15). С. 21-26.

7.     Соснина Т. С. Бюджетирование как управленческая технология / Т. С. Соснина, В. Н. Тишина // В сборнике: Тенденции и перспективы развития российской экономики Челябинск, 2014. С. 102-106.