07 января 2016г.
В России растет спрос на современные технологии стратегического управления. Стратегия компаний, нацеленная на экономический рост сегодня достаточно актуальна. В зарубежной практике корпоративный рост – безусловный аргумент наиболее конкурентоспособных компаний, который прописан в управленческих регламентах. В России стратегия роста крайне редко формализована на корпоративном уровне, однако, потенциал роста – важнейший фактор инвестиционной привлекательности компаний. Это обуславливает растущий интерес к передовым практикам управления корпоративным ростом с позиций стратегического и финансового менеджмента. Современные методики и техники управления отечественными компаниями все еще находятся на стадии становления, что побуждает исследователей развивать теоретические и прикладные сценарии интеграции стратегии корпоративного роста и его финансовой реализации [4, с. 772].
Сбалансированная система показателей в последние годы стала наиболее популярной и востребованной методикой стратегического управления. Согласно данным опросов в Скандинавии, в 2000 г. 27% из 250 опрошенных компаний уже внедрили какую-либо версию стратегических карт, а 61% компаний собирались внедрить стратегические карты в течение ближайших двух лет.
Результаты опроса Bain & Co (2001), посвященного управленческому инструментарию 25 современных управленческих методик и инструментов, сотни американских руководителей из 30 отраслей, показали, что лучший инструментарий управления – BSC (Balanced Scorecards).
Первоначально сбалансированная счетная карта была разработана в качестве системы оценки деятельности предприятия и инструмента управления нематериальных активов Р. Капланом и Д. Нортоном [8]. Интересно, что в начале 1990-х гг. появилось сразу несколько похожих систем, разработанных различными коллективами авторов для решения задач оценки эффективности деятельности и управления нематериальными активами: сбалансированная счетная карта Мейселя, пирамида целей и показателей деятельности Мак-Найра, Линча и Кросса [1, с. 74].
Потребность в таких системах объяснялась все более нарастающим разрывом между бухгалтерской и рыночной стоимостью компаний. Так, если разрыв между балансовой и рыночной стоимостью компаний, согласно данным по 3500 американским компаниям, в 1978 г. составлял 5%, то к 1998 г. по бухгалтерской балансовой стоимости компании недооценивали себя на 72%, т.е. бухгалтерская балансовая стоимость активов составляла менее трети рыночной стоимости компаний.
Причиной такого разрыва стало постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов – интеллектуального капитала, инноваций, репутации – в общей стоимости компаний. Стандарты финансовой отчетности не учитывали изменения природы активов компаний в условиях информационного и инновационного развития экономики. В таких условиях инвесторы при принятии решений стали отказываться от такого источника информации о состоянии компании, как бухгалтерская отчетность.
Если рассматривать более ранний период, необходимо отметить, что начиная с 1932 года разработано множество моделей управления эффективностью компании, отличающихся принципами построения, и широтой охвата, и ориентацией на различные группы пользователей. Анализ моделей, описанных в экономической литературе, показал недостаточную структурированность предлагаемых моделей сбалансированных показателей. Для критической оценки в целях сравнения моделей мы предлагаем рассмотреть их с позиций четырех критериев: объект управления, основная идея, недостатки и достоинства модели (Табл.1). Рассмотрим некоторые из них и приведем сравнительную характеристику.
Таблица 1 Сравнительная характеристика моделей сбалансированных показателей
|
Объект управления
|
Основная идея
|
Достоинства модели
|
Недостатки модели
|
|
Система сбалансированных показателей Нортона-Каплана [8]
|
|
Финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие
|
Выработка приемлемой стратегии с декомпозицией целей для каждого подразделения и исполнителя в виде ключевых показателей эффективности (KPI)
3 элемента: разработка карты стратегических задач, составление тактической карты сбалансированных показателей, осуществление процессов планирования, сбора информации, отслеживания фактических значений показателей и контроля. Ключевое внимание отводится причинно- следственным связям между отдельными показателями и элементами.
Основная идея – сбалансировать деятельность компании во времени и пространстве.
|
Любая задуманная стратегия и поставленная цель, при условии качественной трансформации в стратегические карты и декомпозицию в соответствующие KPI, позволяет топ-менеджерам сделать информацию доступной и понятной каждому на всех уровнях иерархии компании.
Модель учитывает не только финансовые показатели, но и рыночные, а также внутренние.
|
Не полностью защищена от манипуляций. Есть возможность ошибок на этапе разработок стратегических карт, выявлении причинно- следственных связей и измерениях нефинансовых показателей.
|
|
Система сбалансированных показателей Мейселя [9]
|
|
Финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, трудовые ресурсы
|
В рамках ключевого аспекта
«трудовые ресурсы» оценке подлежит инновационная деятельность, обучение и подготовка персонала, совершенствование продукции, формирование базисной компетенции фирмы и корпоративная культура.
|
Включает в себя показатель человеческий капитал в явном виде.
|
Недостаток – глобальность непрерывного процесса совершенствования, развития и обучения, сложность внедрения.
|
|
Универсальная система показателей деятельности (TPS) Рамперсада [3]
|
|
Финансы, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, персонал
|
Ключевая идея – достижение максимального уровня ответственности и преданности сотрудников, а также поощрение индивидуального обучения, группового обучения и
|
В случае удачного воплощения позволяет менеджменту подробно контролировать процессы.
|
Сложность модели гарантирует большое количество ошибок разработки, внедрения и эксплуатации, подверженность манипуляциям т.к.
|
|
|
развитие креативности
|
|
включает в себя группу других моделей.
|
|
Пирамида эффективности МакНейра [10, с. 30]
|
|
Финансы, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, персонал
|
Выявление связи между общей стратегией компании и финансовыми показателями ее деятельности Пирамида деятельности включает четыре уровня организационной структуры компании и обозначает систему двусторонней связи, необходимую для того, чтобы распространить идеи корпоративной стратегии на разных уровнях иерархии.
|
Модели позволяют менеджменту в режиме реального времени отслеживать отклонения показателей, корректировать операции и выявлять несоответствия.
|
Сложность разработки.
Более свободные регламенты оставляют достаточно пространства для манипуляций и ошибок.
|
|
Модель ЕР2М Адамса и Робертса [5, с. 504-507]
|
|
Финансы, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, персонал
|
Основная идея – важность деятельности компании на четырех направлениях: обслуживание клиентов и рынков; совершенствование внутренних процессов (рост эффективности и рентабельности); управление изменениями и стратегией; собственность и свобода действий.
|
Ключевые показатели эффективности могут регламентировать работу всей компании.
|
Сложность разработки.
Требует высокой квалификации работников
|
|
Модель «Стейкхолдер» или «Призма эффективности» [2]
|
|
Интересы групп заинтересованных лиц
|
Основная идея модели – определение групп заинтересованных лиц (стейкхолдеров) и выявление их интересов, которые трансформируются в целевые показатели, с помощью которых в дальнейшем оцениваются результаты деятельности компании.
|
Низкая сложность. Модель не требовательна к внутренней инфраструктуре и качеству персонала.
|
Нет четкой структуры и не прослеживаются связи между отдельными показателями, не обладает управленческим потенциалом
|
|
Модель «Панель управления» [6, с. 3]
|
|
Финансы, внутренние бизнес-процссы
|
Модель ка инструмент управления, используемый для «выбора, документирования и интерпритации» объединенных причинно- следственными связями финансовых и нефинансовых показателей.
|
Позволяет в определенной степени контролировать финансовые и внутренние бизнес-процессы
|
Не обладает достаточной внутренней логикой между отдельными показателями.
Сложность модели
|
|
Концепция управления по целям (МВО) [7, с. 87]
|
|
Бизнес-процессы
|
Менеджмент как целостная
|
Позволяет менеджменту
|
Нет целостной
|
|
|
система управления ориентируется на достижении всей совокупности целей.
Основные принципы: каскадирование организационных целей и задач; выделение конкретной задачи для исполнителя; участие персонала в прцессе принятия решений; оценка производительности и обратной связи.
|
эффективно управлять за счет формализации целей
|
картины управления, не охватывает всех аспектов деятельности компании
|
Для среднестатистической российской компании наиболее приемлемой представляется модель, предложенная Д. Нортоном и Р. Капланом. Она дает возможность наибольшего охвата различных аспектов бизнеса, обладает достаточно высокой устойчивостью к манипуляциям и ошибкам. В определенном смысле этот подход является золотой серединой между управленческими технологиями и теми ресурсами, инфраструктурой и корпоративной культурой, которыми российские компании обладают на сегодняшний день. В связи с этим перед учеными – экономистами стоит задача дальнейшего развитие этой системы.
Список литературы
1. Неудачин В.В. Реализация стратегии компании. Финансовый анализ и моделирование. М.: Издательский дом «ДЕЛО» РАНХиГС, 2011. С. 74.
2. Нили Э., Адамс К., Кеннерли М. Призма эффективности: Карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управлении. – М.: Баланс-Клуб, 2003.
3. Рамперсад Х. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность /Хьюберт К. Рамперсад; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 352 с.
4. Романенко О.А. Стратегия внешнего роста компании: методические подходы к внедрению сбалансированной системы показателей // Экономика и предпринимательство. 2014. № 11-3. С. 772-776.
5. Adams C., Roberts P. You Are What You Measure (Manufacturing Europe 1993, Sterling Publications Ltd, 1993), p. 504-507.
6. Chiapello E. The Tableau de Board, a French Approach to Management Information / E. Chiapello, M. Lebas. Working Paper (Revised Third Draft), 2001. August. P. 3.
7. Drucker P. F. The Practice of Management / P. F. Drucker. New York: Harper Business, 1954. P. 87.
8. Kaplan R., Norton D. // Harvard Business Review. 1992. № 1.
9. Lawrence S. Maisel Performance Measurement. The Balanced Scorecard Approach. 1992/
10. McNair C.J., Lunch R.L/ Do Financial and Nonfinancial Performance Measures Have to Agree // Management Accounting. November. 1990. P. 30.
